訪談 / 節點創始人崔大寶?

嘉賓 /?藍色光標CEO潘飛

過去一年，是中國AI技術發展的里程碑時刻，營銷行業亦是如此，All in AI成為營銷圈的主旋律。《AI時代全鏈路營銷進化白皮書》指出AI提升了整個營銷運作流程的效率，涵蓋內容、媒介投放與優化等各個業務環節，還推進了營銷內容流通效率的提升。為了搶占新風口，一時間各個平臺、各個公司都在大談新概念、新產品。

然而，在藍色光標CEO潘飛看來，2025年才是業內公司真正拉開差距的變革之年。DeepSeek的橫空出世，算力成本被攤薄，低垂的果實已經摘完，接下來比拼的是企業在垂直細分領域的積累，企業是否能真正地All in AI將在2025年體現出來。

對藍色光標而言，過去兩年對AI的投入可以總結為四個方面：建立AI基礎設施、更多的數據訓練、深耕垂直應用場景、組建專業團隊。

最直接的影響體現在由AI直接驅動的收入數字上，從2023年的1個億到2024年的12個億、增速迅猛，而2025年第一季度更是接近2024年全年。從整體業績答卷來看，其表現讓人欣喜，2024年營收破600億，出海業務更是占比近80%。

對于一家中國本土廣告營銷公司來說，600億是個值得讓人欣喜的數字，那么驅動藍色光標實現如此規模的因素有哪些？藍色光標對于未來的發展又有哪些規劃？帶著心中的疑問，我來到藍色光標總部，和潘飛對談AI與出海話題。在我眼里，潘飛是一個務實的理想主義者，更是一個一直位于業務一線的實干家。潘飛告訴我，未來，藍色光標要做一家營收規模超千億的全球化營銷科技公司。

01 All in AI，重構營銷全鏈路

在巨頭林立，規模超萬億的廣告營銷領域，千億似乎是一個很宏大的目標，但對藍色光標來說，這個目標并不遙遠。

從2024年財務數據來看，藍色光標營收達到608億，同比增長15.5%，是國內第一家達到如此規模的廣告營銷公司。

伴隨規模增長的是更健康的財務結構。翻看財報，2024年藍色光標歸母凈虧損為2.9億元，但其中由信用減值損失與資產減值損失累計達到3.86億元，這主要是藍色光標消化過往年度的長期股權投資導致，也是凈虧損的主要因素。可以說，壞賬風險與商譽達到歷史最低，接下來的一年才是檢驗藍色光標硬實力的一年。

2025年第一季度，歸母凈利潤達到0.96億元，同比增長16.01%，現金及現金等價物余額29.38億元，現金儲備充裕。一季度業績呈現積極向好態勢，經營毛利率首次止跌回升。特別的是，AI驅動收入大幅增長，僅一季度就已經接近去年全年數據。

能實現這個成績，一方面得益于，All in AI戰略頗有成效，另一方面是因為全球化2.0的穩步推進。

早在2023年潘飛就帶領藍色光標堅定地All in AI，經歷兩年的布局，潘飛判斷，2025年將是AI深度應用的分水嶺，企業只有在技術投入、場景落地和組織變革上堅定投入，才能勝出。而在All in AI上，藍色光標的差異化主要體現在以下四點。

第一，打造AI基建。

AI基建是支撐AI營銷的底層架構，類似于互聯網時代的“寬帶網絡”，無論是阿里、谷歌還是亞馬遜均在加碼AI基建投資。

巨頭們自有的通用大模型固然十分強大，但營銷領域范疇廣泛決定了企業難以依賴單一的通用大模型來全面、精準地解決所有問題。艾瑞咨詢發布的《2024年中國營銷行業AI應用發展研究報告》指出，在營銷領域，基礎大模型與垂類多模態大模型具有顯著的應用適配性，能夠有效解決各類復雜問題。

為此，藍色光標特意和火山引擎、百度智能云、阿里云、微軟云、谷歌云、亞馬遜云等合作，打造了BlueAI自研營銷多模態模型，這也是藍標推動細分場景智能體落地、實現視頻素材訓練的根基。

第二，真正沉淀私有化數據。

數據是大模型發揮智能的基礎，若無數據，大模型只會是空中樓閣。只有在真實的業務場景中，把大量過程數據、工作流結果數據，沉淀到私有化平臺，接下來再對數據進行拆解、標注訓練，才有機會轉化為企業的智能體。潘飛談到，如果企業不能把數據資產沉淀下來，那企業對AI布局是非常淺層的。

為了給訓練垂直智能體提供數據基礎，據了解，僅在2024年，藍色光標就沉淀和標注了1.2億+的行業脫敏數據。對營銷場景的加成十分顯著，2025年，API調用的token數量預計能突破千億。

第三，深耕營銷全鏈路，打造細分場景智能體，實現從數據到智能的閉環。

有了數據和大模型之后，下一步是訓練垂直領域的AI智能體。

藍色光標對智能體的開發也緊追行業趨勢。現如今，業內玩家對營銷的布局早已不再局限于單點優化，而是聚焦全鏈路的提效。此外，還會依托平臺特質針對細分訴求優化營銷效果。比如，快手針對內外循環廣告推出智能面板、全站推廣4.0，淘天針對種搜場景幫助品牌打造全鏈路閉環。

藍色光標自身業務覆蓋公關、全營銷策劃等，針對營銷高頻剛需場景，推出了100多個垂直場景智能體，覆蓋廣告投放、KOL/KOC營銷、整合營銷等場景，實現工作流程的高度AI化、自動化。

第四，推動組織變革，人才升級。

藍色光標能在技術層面有突破，關鍵在于組織層面的變革。

白皮書指出，AI 對營銷人提出了新的能力要求，營銷者要懂 AI 技術基礎，并需要掌握應用 AI 工具的能力。兼具業務能力和技術能力的復合型人才競爭力凸顯，而對這類人才的培養體系建構則成為專業院校和營銷業界需攜手面對的命題。

潘飛感慨萬千，移動互聯網時代的廣告營銷圈，因為當時非常苦的底色、對人才的吸引力在下降，而這種人才密度的下降有望在嶄新的AI時代得到改善，我們看到很多頂級人才、理工科頂級人才、全球做技術的頂級人才，對這個行業重新燃起了興趣和斗志。潘飛透露，藍色光標已經有300名產品技術人才，200名AI Native種子人才，這是支撐藍色光標繼續在智能體、營銷全鏈路與多模態視頻模型領域做出突破的資本。

對于未來的規劃，潘飛表示，我希望AI驅動或賦能的收入突破100億人民幣。這百億AI收入有三個關鍵衡量標準：高毛利、高AI濃度、甚至AI驅動新收入形態。最終，藍色光標未來70-80%的收入都需要用AI驅動一遍，實現高質量的收入。

02 出海2.0時代，從代理模式走向自建流量

除了繼續深化AI能力，聚焦全球化2.0也是藍色光標2025年戰略目標之一，這也是藍色光標達到百億AI收入標準的重要增長動力。

出海1.0階段，藍色光標以中國為中心，幫助中國企業出海，粗放式的將業務規模做大，積攢了10萬+客戶，海外業務已經占到了2024年總營收的近80%。但這只是一個試金石，檢驗藍色光標是否有能力適應海外市場，服務好海外消費者。

在AI時代，藍色光標的野心更大了，要在規模的基礎上，做大毛利，實現高質量增長。

這并不是沒可能，國內大廠占據了九成的流量，留給第三方公司的份額很小，但是在海外，以Meta、谷歌為首的平臺，只占據了不到7成流量。偌大的市場空間，再疊加AI營銷紅利，一站式的移動廣告投放平臺Applovin股價更是在短短兩年時間里飆升近40倍，市值達到900億美元。對同樣以AI技術驅動增長的藍色光標來說，是個不錯的機遇。

過去藍色光標和Meta、谷歌等海外流量平臺合作，做媒介代理的生意，但巨頭話語權過高，只能彎腰撿鋼镚。現在，藍色光標推出了BlueX、AI云原生增長引擎BlueTurboDSP等產品，打造了一站式的廣告投放平臺，聚攏全域程序化流量，幫助廣告主實現投放效果的優化。可以看出，藍色光標在試圖建立自有的流量池，用技術、服務構建自有的護城河，實現從代理商到自建流量生態的轉變。

為了深耕海外市場，藍色光標也在推進海外市場本地化落地，比如陸續在美國、新加坡、日本、荷蘭、越南之后，在泰國、加拿大和沙特、巴西設立分公司和獨立辦公室。以本地化運營為核心，不光有助于本土業務的促成，也能幫助中國企業出海，海外企業順利入華。

有機遇必然有挑戰，其中人力、文化、法律是必須面對的核心問題。

人力方面 ，外界常認為海外員工缺乏內卷的動力，但實際差異僅在于員工積極性的比例。潘飛看來，通過精準篩選與崗位適配，同樣也能挖掘當地對工作充滿熱情、渴望創造價值的人才；同時，結合本地文化制定激勵機制，吸引、留住并激發員工潛力。他相信，無論在何種文化背景下，只要主動尋找與用心經營，都能組建一支高效、認同企業目標的團隊。

而對于特朗普挑起的關稅戰，在與潘飛的交談過程中，他十分樂觀，作為全球化公司，藍色光標已經成立了30載，穿越了多個經濟周期的波動，在他看來，美區跨境電商在整個藍色光標出海的體量在12%左右，整體風險可控。

03 千億營收野望，藍色光標要成為營銷科技公司

雖然行業都在All in AI，但真正的AI轉型并不是空喊口號。

AI是一把手工程，企業AI轉型最大的障礙是一把手的思維和認知。潘飛表示，很多CEO沉浸在過去的思維方式里邊，自己不用AI，無法探索人機交互的邊界，上限和下限在什么地方。

也就是說，CEO要有dirty hands，要深入一線。身處營銷行業，潘飛感觸頗深，很多同行熱衷于參會，然后把具體的實操部分丟給團隊去研究，這種投入力度遠遠不夠。“你寧可累一點，把認知迭代，才能有基礎的審美和認知能力，才能知道如何進行資源分配與創新。”潘飛表示。

此外，企業還要營造開放多元的創新土壤。AI是高度不確定性的創新模式，和移動互聯網線性加速度模式并不相同，但在這種高度不確定性的情況下，保持開放多元的狀態很重要。

最后，擺脫追求短期利益的偏好，以終局思維踐行長期主義。

“要以終為始的思維來思考，擺脫短期摘低垂果實的誘惑，千萬不要守株待兔了，要做難而正確的事。”潘飛感慨。

聊到這里，我相信潘飛所言非虛，因為我的到訪剛好打斷了潘飛和藍色光標業務同學內部定期舉辦的 AI Tech talk 會議，這是一個專門圍繞 AI 技術對行業的影響展開深入探討。也正是因為接受我的采訪，潘飛才第一次缺席。

在本次談話的末尾，潘飛回憶與藍色光標相伴近20年的經歷，這20年剛好穿越了中國傳統廣告行業最輝煌的年代，也正是因為見證了輝煌，潘飛對AI營銷也抱有極大的憧憬。

“我仍在推動行業變革的路上。這個過程，內心的秩序和終局思維至關重要 —— 以理想和價值觀為’根’，以利他的‘念頭’為出發點，保持開放迭代的能力。”潘飛說道。

每個企業家都有心中的愿景，潘飛也不例外，他表示，個人終局是打造一家世界級企業，讓中國品牌在全球創造價值。談到未來的規劃，潘飛希望，未來三到五年，藍色光標的營收能突破千億，成為AI時代的營銷科技公司。

Q&A精華（以下是節點財經創始人崔大寶對談藍色光標CEO潘飛實錄，內容有適度刪減）

崔大寶：過去一年 AI 營銷有哪些變化？

潘飛：過去一年是 AI 行業的高速發展期，尤其在營銷領域，主要呈現三大突破：

第一， 智能體大量涌現 ，成為營銷技術創新的重要方向；第二， 多模態與視頻模型取得關鍵進展 ，拓寬了 AI 在內容創作和交互場景中的應用邊界；第三， AI 對自然語言和上下文的理解能力被重新認知，其在用戶洞察層面的價值遠超預期。過去我們高估了 AI 的內容生成能力，而忽視了其基于數據理解，解決營銷痛點的核心優勢，如今這一能力正深刻改變營銷場景。

從行業大環境來看，過去一年多是中國人工智能發展的里程碑階段。中國在人工智能領域，雖然在芯片和算力方面仍不具備優勢，但在 高質量數據積累 、 應用場景突破 以及 垂直領域發展 上，已處于全球領先地位。這得益于我國移動互聯網發展打下的堅實基礎。如果將大模型或人工智能的發展要素歸結為算力、場景和數據 ，那么中國在場景和數據層面的優勢十分顯著。

崔大寶：2025 年 AI 行業會有哪些趨勢？

潘飛：我認為 2025 年將是 AI 轉型公司與 AI 原生公司拉開差距的關鍵一年，也是檢驗企業 AI 投入 “真偽” 的驗證之年。如今，幾乎所有企業都宣稱要 “擁抱 AI”，但 “擁抱 AI” 和 “All in AI” 有著本質區別。到了 2025 年，那些真正全身心投入 AI 研發、應用與戰略轉型的企業，和僅停留在表面嘗試的企業相比，差距會越來越明顯，最終的發展成果也將高下立見。

崔大寶：藍色光標如何定義 “All in AI”？與其他企業的差異是什么？

潘飛：藍色光標 “All in AI” 具備四大標準：第一，深耕數據沉淀與私有化建設。要在真實業務場景中，將過程數據與工作流結果數據大量沉淀至私有化平臺，當前主流的私有化平臺部署方式為云部署。數據沉淀后，需進行精細拆解、標注和訓練，以此催生新智能。若缺失這一環節，僅依賴大模型，AI 應用將停留在淺層，難以實現真正的降本提效與創造力提升。

第二，聚焦高頻剛需場景與全鏈路智能化，企業需把握契合大模型特點的高頻剛需場景，這些場景不僅要能實現批量化智能，還需具備高度自動化潛力，將傳統工作模式升級為 AI 驅動的高效模式，從而推動行業進入 “自動駕駛” 時代。

第三，夯實 AI 基礎設施建設。AI 基建是實現智能體涌現、場景泛化、視頻素材訓練等的基礎，與數據緊密相連。

第四，推動組織變革與人才升級：真正的組織變革和優秀人才是 AI 創新的核心動力。藍色光標目前擁有約 300 名工程師和約 200 名 AI 種子型人才，占比可觀，這構成了公司利用 AI 創新的底氣。區別于將 AI 作為簡單工具，藍色光標更注重其在創新層面的深度應用。而管理團隊在其中起到關鍵作用。

崔大寶：經濟下行周期中，企業如何應對挑戰？

潘飛：我認為，周期永遠客觀存在。但評判一個企業的優劣，不能將問題簡單歸咎于周期。正如我一直強調的，無論處于何種經濟周期，都會有優秀企業脫穎而出；即便在行業發展的黃金時代，也不乏經營不善的企業。因此，對企業而言，打磨自身核心能力才是重中之重。

現實中，我們常常習慣把許多問題歸因于周期，實際上是高估了它的影響力。周期固然重要，但絕非決定企業生死的關鍵因素，真正起決定性作用的，永遠是企業的內因。

對企業來說，最大的威脅既不是競爭對手，也不是外部環境的變化。只要市場經濟持續運行、供需關系依然存在，決定企業命運走向的核心要素，始終在于企業自身。

崔大寶：藍色光標 2025 年的目標和規劃是什么？

潘飛：2025 年，藍色光標將聚焦三大方向：一是提升營收質量 ，關注毛利率結構優化和 AI 驅動收入占比；二是推進全球化2.0戰略 ，從依賴公有流量轉向自建海外流量，通過本地化布局和 AI 技術平臺（如智能體服務、流量平臺）驅動商業模式創新；三是深化 AI 能力建設 ，持續投入數據訓練、技術基建和人才儲備，在行業變革中保持領先優勢。

崔大寶：如何看待市場對藍色光標利潤率的質疑？

潘飛：過去幾年藍色光標利潤率確實有所降低，這是事實，我們無需回避。我認為主要有以下幾個方面的原因：

其一，出海業務快速增長。在發展初期，我們需要優先擴大業務規模，提升市場占有率，從而建立規模優勢。只有達到一定規模，后續推進全球化 2.0 戰略，開展自建流量、搭建技術平臺以及發展 AI 業務等才有實現的基礎。如今我們之所以有底氣推進全球化 2.0，正是因為我們積累了 10 萬+客戶，他們有著多元化的需求，為我們的戰略升級提供了可能。

其二，利潤情況需要綜合來看，重點關注經營性利潤，也就是企業自身的 “造血功能”，以及現金流狀況。去年利潤表現受多種因素影響：一方面，過去幾年積累的壞賬，目前已基本消化完畢；另一方面，曾經存在的商譽問題，如今也得到有效解決，商譽和壞賬這兩大過去制約藍色光標的風險因素，目前已降至歷史最低水平。這使得我們能夠以更輕松的姿態，全力投入未來發展。

此外，公司發行限制性股票帶來了較高的成本。如果剔除這些特殊因素，再來審視我們的經營性利潤，或許會得出不同的結論。雖然目前我們的盈利規模與高科技公司相比還有差距，但在同行中，無論是業務規模還是利潤水平，我們都處于領先位置。不過，我們并不滿足于此，市場對我們也有更高的期待。隨著前期風險的逐步化解，我們對未來利潤結構的優化充滿信心。今年第一季度，我們已經初步實現了多年來毛利率止跌回升，后續我們希望能夠將這一良好態勢延續至全年 。

崔大寶： 您個人的理想與行業變革的關系是什么？

潘飛：我曾談及內心的價值排序，首要便是 “有根”。人需扎根立本，才華與智慧方得長久；若無根基，僅憑小聰明或運勢取得的成果難以維系。于我而言，理想與價值觀便是立身之本。

其次是做事的 “念頭”。做事初衷關乎私利或價值認可，決定最終走向。即便條件相似，起心動念的差異也會導致成就天差地別。

在技術與局勢多變的當下，開放心態與自我迭代尤為關鍵。若困于陳舊思維，便只見風險；唯有以未來視角思考，方能明晰方向，避免陷入根本性迷茫。

我的終極理想，是創辦或管理一家源自中國的世界級企業，在全球舞臺上踐行卓越價值觀，創造價值。對藍色光標，我期望借 AI 時代機遇，擺脫傳統標簽，以全球化與科技化為核心，深耕技術領域，實現轉型突破。

崔大寶：藍色光標出海 2.0 戰略的核心是什么？

潘飛：出海 2.0 的核心方向很明確，主要體現在三個方面：構建自有流量、轉向 AI 驅動的商業模式、從全球化邁向本地化，也就是實現從 “中國到全球” 再到 “全球到當地” 的轉變。首先，在流量獲取上，我們要從依賴公有大媒體流量轉向打造自有流量。全球的流量格局和中國差異較大，中國的流量 90% 集中在 BAT 和字節跳動等巨頭手中，而海外仍有 20% - 30% 的流量分散在中小平臺。這些中小流量平臺蘊藏著巨大機會，是我們實現流量突破的關鍵空間。

其次，本地化資源和服務能力至關重要。我們積累了 10 萬+客戶，其中不乏眾多頂級中國品牌。這些品牌在走向全球的過程中，需求豐富多樣且視角獨特。過去，他們的需求往往由當地合作伙伴承接，但中國品牌更傾向于選擇與自己同頻、勤奮且反應敏捷的合作方。一旦我們建立起本地化的資源壁壘，提升本地服務能力，就能更好地把握客戶的預算分配，滿足他們源源不斷的需求。

最后，技術平臺尤其是 AI 平臺的搭建是重點。我們的 AI 平臺分為兩部分：一方面，通過智能體和 BlueAI 海外版，以 AI 技術為客戶提供服務。AI 與全球化堪稱 “雙胞胎”，二者相輔相成，具有巨大的想象空間；另一方面，我們將運用 AI 技術構建自己的流量平臺，類似Applovin的模式。

崔大寶：如何看待與騰訊、百度等平臺的競爭？

潘飛：我們并不將其視為競爭關系，反而希望能夠與他們展開合作、實現介入。因為我們在服務模式以及客戶量級等方面與他們存在明顯差異，所以我認為我們之間更多是一種合作伙伴或聯盟關系。目前，我們既沒有實力，也從未想過要與他們進行正面競爭，畢竟彼此定位截然不同。站在我們的立場，更多是聚焦于挖掘那些尚未被大廠覆蓋的領域以及垂直行業。

崔大寶.：對同行和創業者在 AI 轉型中有何建議？

潘飛：我認為，真正的創新往往誕生于至暗時刻與波動之中，反而是平靜安穩時潛藏著真正的危機。因此，我們從不畏懼波動和挑戰。對企業而言，那種穩定卻如溫水煮青蛙般的發展模式才是最大的威脅，等到察覺時往往為時已晚。所以，一定要珍惜面臨挑戰與困難的時刻，就像我在 2018 - 2019 年常說的 “享受困難”，這一點至關重要。

其次，要營造開放、開明且多元的創新環境。盡管在 AI 時代，CEO 需要 “dirty hands”（親力親為），深入一線實踐，但不能因個人經驗而讓企業內部只存在一種聲音。管理者既要躬身實踐，也要觀察團隊、研究真實案例，推動多元化創新。只有這樣，才能激發創新靈感如潮水般涌現，而非僅依賴個人靈光乍現。

再者，企業發展要有長遠眼光，以終為始制定戰略。如此一來，看待挑戰的視角會截然不同。同時，要擺脫只追求短期利益、摘取 “低垂果實” 的思維定式。偶爾獲取短期成果固然可以，但不能止步于此、守株待兔。當時代變革來臨，一定要勇于嘗試更具難度與挑戰性的事情。即便最終未能成功，退回來也不會有實質性損失。比如我們在嘗試突破代理模式，如果三到五年內成功，企業就能轉型為科技公司；即便失敗，我們依然保有代理業務的能力。

最后，作為企業 CEO、創始人或核心資源分配者，必須持續迭代自身認知，深入感受人機交互。是否真正理解 AI、對 AI 有清晰認知、持續學習 AI，并對其抱有堅定信念，這些是無法偽裝的。只有發自內心地相信 AI，即便一開始的嘗試看似笨拙，后續也將爆發出驚人的力量。

崔大寶：藍色光標未來的組織形態如何規劃？

潘飛：我理想中的組織，是能夠發展成為一個超級智能集團，實現高度自動化，也就是我所說的營銷行業 “自動駕駛” 時代。在這個模式下，我們可以將大量任務交付給 AI，只需在前一晚向其清晰闡述任務要求，第二天便能收獲各類任務成果，無論是復雜艱巨的終極任務，還是相對簡單的工作，AI 都能出色完成。同時，AI 還能與客戶數據、媒體數據以及平臺數據進行高效交互。

至于高階員工，他們將從常規工作中解放出來，專注于極具創造性的工作。我認為，隨著內容生產的 AI 化趨勢日益顯著，當大量內容逐漸趨同時，那些蘊含深刻人性思考、能夠打動人心的頂級內容，將會再次煥發光彩。而且借助 AI 輔助創造，內容可以更加深刻，所以未來或許會迎來頂級內容的 “回流”。

此外，我希望我們的組織能夠引領并創造全新的商業模式。目前，這仍是我們持續思考探索的方向，尚未找到最終答案。就像我們內部定期舉辦的 AI Tech talk 會議，專門圍繞 AI 技術對行業的影響展開深入探討，每次會議我都會參加，今天因為接受你的采訪才第一次缺席。我們常常思考，未來的廣告還會是現在的模樣嗎？它最終會呈現出怎樣的形態？雖然這些探索在當下看似 “無用”，但實則具有深遠價值。我期待我們能夠開創出全新的廣告形態，為行業發展帶來變革。

崔大寶：藍色光標在全球化落地過程中面臨哪些挑戰？如何克服這些挑戰？

潘飛：藍色光標在全球化進程中，人力、文化、法律 是必須面對的核心挑戰。但我們認為，這些挑戰是選擇全球化道路的必然伴隨，不應過度放大或抱怨。在人力方面 ，外界常認為海外員工缺乏內卷的動力，但實際差異僅在于員工積極性的比例。我們通過精準篩選與崗位適配，挖掘當地對工作充滿熱情、渴望創造價值的人才；同時，結合本地文化制定激勵機制，吸引、留住并激發員工潛力。藍色光標相信，無論在何種文化背景下，都能組建一支高效、認同企業目標的團隊，關鍵在于主動尋找與用心經營。

崔大寶：藍色光標達到 600 億營收的關鍵因素有哪些？

潘飛：實現 600 億營收的核心在于 戰略落地與細分領域深耕 。一方面，全球化戰略成效顯著，出海業務貢獻了約八成營收；另一方面，我們堅持“要么不做，要做就在細分領域做到數一數二” 的理念，在出海營銷、數字廣告、公關、整合營銷等賽道均占據領先地位，形成規模化效應。

在 AI 領域，藍色光標同樣走在前列。我們不局限于與同行比較，而是以高科技公司和 AI 原生企業為標桿，通過與自身縱向對比、與行業頭部橫向對標，持續推動進步。目前，藍色光標已積累大量營銷行業數據，沉淀豐富場景經驗，并自研 BlueAI 行業模型，致力于突破行業上限。