遇見小面客單價下調(diào)未換來客流爆發(fā)，凈利潤率僅5%-6%，低于行業(yè)8%的平均水平，顯現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”隱憂。
文/每日財報 方旬
2025年4月15日，川渝風(fēng)味面館品牌“遇見小面”正式向港交所遞交招股書，沖刺“中式面館第一股”。憑借“紅豌豆雜面”“金碗酸辣粉”等招牌菜，這家主打川渝小吃快餐連鎖的品牌，在短短三年間實現(xiàn)從虧損3597萬元到盈利6070萬元，年均營收復(fù)合增長率高達(dá)66.2%，迅速在競爭激烈的餐飲市場中嶄露頭角。
但亮眼的財務(wù)數(shù)字背后，也藏著不容忽視的隱憂：單店營收持續(xù)下滑、對廣東市場依賴度過高、流動負(fù)債水平居高不下等問題，為其上市前景平添變數(shù)。
招股書，圖片來源：港交所
“去廚師化”標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營
驅(qū)動跨區(qū)域復(fù)制
2014 年，宋奇、蘇旭翔、羅燕靈以 "理工男" 的系統(tǒng)化思維重構(gòu)了重慶小面的商業(yè)邏輯。他們耗時三個月走訪了重慶 137 家面館，將辣椒紅油油溫控制、面條復(fù)煮時間、調(diào)料配比等傳統(tǒng)烹飪經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可量化的工業(yè)參數(shù)，甚至引入秒表精確計算最佳出鍋時間，建立起一套 "去廚師化" 的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系 —— 核心醬料由中央廚房統(tǒng)一生產(chǎn)，門店僅需按標(biāo)準(zhǔn)化流程完成食材組裝，實現(xiàn)全國門店口味誤差率低于 5%。這一變革徹底打破了傳統(tǒng)面館依賴 "老師傅秘方" 的手工作坊模式，為連鎖化擴(kuò)張奠定了品控基石。
首店在廣州以 "不在重慶，遇見小面" 的差異化定位開業(yè)時，憑借穩(wěn)定的口味和場景創(chuàng)新迅速引爆社交傳播，單店日均客流量突破 400 人次，驗證了川渝風(fēng)味跨區(qū)域復(fù)制的商業(yè)可行性。
在運(yùn)營模式上，遇見小面展現(xiàn)出對消費(fèi)場景的深度解構(gòu)能力：區(qū)別于傳統(tǒng)面館聚焦午晚市的時段局限，47 家門店實行 24 小時營業(yè)，在機(jī)場、高速服務(wù)區(qū)等交通樞紐場景，夜宵時段營收占比達(dá) 35%，實現(xiàn)全時段流量捕捉；針對辦公區(qū)白領(lǐng)、住宅區(qū)家庭、景區(qū)游客等不同客群，推出 15 分鐘快取套餐、家庭分享裝、地域限定款（如上海城隍廟的 "蟹黃小面"）等差異化產(chǎn)品，將非面類 SKU 拓展至 40 個，涵蓋米飯、小吃、飲品，非面類產(chǎn)品營收占比提升至 30%，有效降低對單一品類的依賴風(fēng)險。
區(qū)域擴(kuò)張策略上，公司采取 "先高線后下沉" 的梯度滲透模式：早期深耕廣州、深圳等核心市場，2019 年進(jìn)軍京滬開設(shè)標(biāo)桿店，通過一線市場的品牌勢能積累，使一線及新一線城市門店占比長期保持 70% 以上；2023 年啟動下沉戰(zhàn)略后，二線及以下城市門店從 2022 年的 25 家增至 2024 年的 69 家，收入貢獻(xiàn)從 12% 提升至 21%。標(biāo)準(zhǔn)化帶來的規(guī)模效應(yīng)顯著體現(xiàn)在成本控制上：2022-2024 年，單店裝修成本下降 18%，中央廚房食材采購成本降低 15%，毛利率穩(wěn)定在 52% 以上，超過中式快餐 45% 的平均水平。
渠道擴(kuò)張則采用 "直營樹標(biāo)準(zhǔn)、特許擴(kuò)規(guī)模" 的雙輪驅(qū)動模式：231 家直營門店集中于核心城市，貢獻(xiàn) 82% 的收入，確保產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格落地；特許門店聚焦下沉市場，通過輸出品牌、供應(yīng)鏈及管理體系，收取 5% 特許權(quán)使用費(fèi)及食材銷售利潤（毛利率 35%），實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴(kuò)張，2022-2024 年門店數(shù)量從 133 家增至 380 家，復(fù)合增長率 52%，同期資本開支僅增長 40%，展現(xiàn)出高效的擴(kuò)張能效。
資本協(xié)同與管理賦能
遇見小面的資本運(yùn)作與管理架構(gòu)呈現(xiàn)出典型的產(chǎn)業(yè)資本驅(qū)動特征。
從 2014 年 300 萬元天使輪起步，青驄資本與顧東升的早期注資鎖定標(biāo)準(zhǔn)化賽道，至 2016 年九毛九領(lǐng)投 Pre-A 輪，資本注入從單純資金支持轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈能力輸出。同期聯(lián)想弘毅的戰(zhàn)略投資引入多品牌運(yùn)營方法論，推動產(chǎn)品矩陣從單一小面拓展至多品類，展現(xiàn)出財務(wù)投資與產(chǎn)業(yè)賦能的雙重邏輯。
2021 年碧桂園創(chuàng)投超 2 億元的 B 輪注資，則將資本協(xié)同推向商業(yè)地產(chǎn)資源整合層面，25% 新門店入駐碧桂園社區(qū)商業(yè)、租金成本降低 20% 的合作模式，凸顯地產(chǎn)資本與餐飲業(yè)態(tài)的場景嫁接效應(yīng)。
股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，從招股書來看，創(chuàng)始團(tuán)隊控股的淮安創(chuàng)韜持股49.04%，宋奇?zhèn)€人持股17.16%，顧東生持股7.73%；九毛九通過品芯悅谷持股6.5%；碧桂園分別通過匯碧二號持股5.08%和匯碧一號持股3.97%；青驄資本持股3.26%；喜家德水餃創(chuàng)始人高德福持股3.01%，形成創(chuàng)業(yè)者控制權(quán)與垂直領(lǐng)域資源輸入的平衡架構(gòu)，既保障戰(zhàn)略連貫性，又通過股東背景獲取供應(yīng)鏈、地產(chǎn)、餐飲運(yùn)營等多維支持。
遇見小面股權(quán)結(jié)構(gòu)，圖片來源：招股書
從組織管理層面來看，4.24% 的員工持股平臺與覆蓋 200 名中層的期權(quán)計劃，構(gòu)建了核心團(tuán)隊利益綁定機(jī)制，離職率低于行業(yè)均值 12%，為高速擴(kuò)張?zhí)峁┤瞬欧€(wěn)定性。
特許門店 92% 的存活率雖高于行業(yè)平均水平，但本質(zhì)是品牌方輸出全鏈條服務(wù)的結(jié)果，反映出 “直營控標(biāo)準(zhǔn) + 特許擴(kuò)規(guī)模” 模式下對加盟體系的強(qiáng)管控需求。
整體來看，遇見小面的資本與管理架構(gòu)呈現(xiàn) “產(chǎn)業(yè)資本搭臺、跨界人才唱戲、股權(quán)激勵固本” 的特征，其成功在于精準(zhǔn)匹配各輪融資的資源屬性，將財務(wù)投資轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈、選址、管理等實際運(yùn)營效能，但也隱含對股東資源依賴過深、跨行業(yè)管理經(jīng)驗落地風(fēng)險等潛在挑戰(zhàn)，后續(xù)能否在資本賦能與自主發(fā)展間維持平衡，仍需觀察其脫離特定股東資源后的內(nèi)生增長能力。
高增長下的財務(wù)承壓與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)
在“口罩事件”結(jié)束后，遇見小面的財務(wù)迅速回彈，2022-2024 年其營收從 4.18 億元增至 11.54 億元，年復(fù)合增長率達(dá) 66.2%，凈利潤由虧損 3597 萬元逆勢轉(zhuǎn)正至 6070 萬元。
這一增長曲線與門店規(guī)模的激進(jìn)擴(kuò)張高度同步 —— 同期門店數(shù)量從 170 家增至 360 家，年復(fù)合增長率 45.5%，其中直營門店占比提升至 77.5%，以重資產(chǎn)模式奠定營收基本盤。
然而，高速擴(kuò)張的財務(wù)代價逐步顯現(xiàn)：流動負(fù)債從 2.2 億元攀升至 4.9 億元，流動資產(chǎn)僅 2.48 億元，流動比率低至 0.51，顯著低于 1 的行業(yè)安全臨界值，短期償債壓力凸顯。新開門店的裝修、租金等前置成本與盈利周期的錯配，形成持續(xù)的資金消耗，若融資節(jié)奏或現(xiàn)金流管理失序，可能引發(fā)連鎖性資金風(fēng)險。
2022-2024年門店變化，圖片來源：招股書
而區(qū)域市場結(jié)構(gòu)失衡則構(gòu)成另一重隱憂。
廣東地區(qū)貢獻(xiàn)近 70% （具體為65.79%）的收入，反映其對核心市場的深度依賴。盡管 2023 年啟動下沉戰(zhàn)略后，二線及以下城市收入貢獻(xiàn)從 12% 提升至 21%，但下沉市場面臨消費(fèi)力差異與本地品牌競爭的雙重阻力 —— 低線城市消費(fèi)者對價格敏感度更高，且區(qū)域飲食文化壁壘導(dǎo)致新品牌培育成本高企，2024 年下沉市場單店盈利水平仍低于一線及新一線城市均值。
根據(jù)招股計劃，2025-2027 年擬每年新增 120-200 家門店，其中直營占比維持高位，這意味著資本開支將持續(xù)承壓（2022-2024 年資本開支已增長 40%），而新店爬坡期的不確定性可能拖累整體毛利率。
直營模式的品控優(yōu)勢與重資產(chǎn)屬性形成內(nèi)在矛盾，如何在擴(kuò)大特許加盟比例的同時避免品控松弛，成為管理體系的關(guān)鍵考驗。
直營餐廳與特許經(jīng)營餐廳營收，圖片來源：招股書
過去十年，遇見小面憑借中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化、全時段多場景運(yùn)營及資本助力選址降本，從廣州街頭賣到全國380家店，證明了川渝風(fēng)味可復(fù)制的潛力。然而，資本市場更關(guān)心其“狂奔”后的穩(wěn)定性。廣東市場占近70%的收入，暴露出區(qū)域依賴風(fēng)險，去年同店銷售額下滑5%，異地新店尚未補(bǔ)缺。直營為主的模式確保品控，但150萬元/店的投入導(dǎo)致流動負(fù)債2.8億元遠(yuǎn)超現(xiàn)金1.4億元，流動比率僅0.51。未來雖計劃擴(kuò)加盟“減負(fù)”，但品控與管理難題隨之而來。
更為棘手的是，營收雖增兩倍，單店日收入?yún)s從1.2萬元降至0.9萬元，客單價下調(diào)未換來客流爆發(fā)，凈利潤率僅5%-6%，低于行業(yè)8%的平均水平，顯現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”隱憂。遇見小面現(xiàn)階段已難掩單店盈利與現(xiàn)金流壓力。其IPO的真正考題不是“還能開多少店”，而是“已有門店能否持續(xù)賺錢”。在資本市場比拼耐力的賽道上，遇見小面需證明自己不僅是“快跑者”，更是“長壽者”。
