文 / 十一?

來源 / 節(jié)點財經(jīng)

日前，民生銀行呈現(xiàn)了一份難得的“開門紅”2025 年一季報：營業(yè)收入368.13億元，同比增長7.41%，實現(xiàn)八個季度以來的首次同比正增長，且增幅不低。同時，還實現(xiàn)了凈利息收入、凈非息收入、存款總額、貸款總額等多維同比正增。這讓人們回憶起，十年前它的輝煌時代。

2014年以前，民生銀行憑借小微業(yè)務在股份行中異軍突起，小微之王聲名遠揚。甚至在2012年，無論資產(chǎn)規(guī)模還是營業(yè)收入，民生銀行都幾乎實現(xiàn)了對零售之王招商銀行的逆襲。一時間，風光無限。

不過到了2024年，民生銀行營業(yè)收入1362.90億元，連續(xù)四年下降，幾乎回到十年前的水平；凈利潤327.22億元，更是創(chuàng)12年來新低，在股份行中墊底。反觀招商銀行，營業(yè)收入3374.88億元，凈利潤1495.59億元，在股份行中一路領跑，零售之王的美名依舊。

那么，看似重振營收的2025年一季度，會是民生銀行的又一個重大拐點么？?

01 曙光初現(xiàn)，問題仍多

細看民生銀行 2025 年一季報，拉動營收增長的主要是凈非息收入，同比增長19.34%，而凈利息收入僅同比增長2.49%。凈非息收入中，手續(xù)費及傭金收入同比減少3.94%，而其他非息收入大增43.79%。其他非息收入的大頭是投資凈收益，這說明其賣出了部分浮盈的債券，從而實現(xiàn)了資本利得。

然而，這樣的收入實現(xiàn)方式難以長久。一來，存量高息債券并非取之不盡用之不竭，若耗盡殆盡則將失去一個調(diào)節(jié)利潤的利器。二來，如此操作也將面臨買入債券的壓力以維持金融資產(chǎn)規(guī)模，一旦利率上行，可能迅速消耗掉現(xiàn)有的浮盈，甚至承擔浮虧的風險。

同時，一季報的其他數(shù)據(jù)雖顯示了部分積極信號，但總體還是差強人意。

比如，雖資產(chǎn)和負債同比雙增，但增幅僅0.72%和0.60%，相對微小，且環(huán)比為負，規(guī)模拓展不算樂觀。

又如，雖存貸同比雙增，分別增2.44%和0.48%，且存款增速高于負債，說明負債結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化；但存款增速同時也高于貸款，且貸款增幅相較主要競對銀行尤顯微小，說明其信貸拓展仍然受阻。

再如，不良率和不良余額同比提升，可見資產(chǎn)風險還在繼續(xù)暴露。

此外，在營收正增之際，民生銀行的營業(yè)利潤和凈利潤仍同比減少。

如果，再看數(shù)據(jù)維度更為細致的2024年年報，會發(fā)現(xiàn)民生面臨的問題恐怕還不止前述的全年營收利潤堪憂。

年報數(shù)據(jù)顯示，資產(chǎn)質(zhì)量上，其不良出清仍需時日，地產(chǎn)、小微等貸款不良高企，遷徙率等領先指標并未好轉(zhuǎn)；風險抵御上，資本充足率水平偏低，內(nèi)生動力不夠，撥備覆蓋率處同業(yè)下游；負債結(jié)構(gòu)上，高成本負債占比依舊過高，直接影響其凈息差等等。

以上種種，都讓人暫不敢確信其發(fā)展拐點的來臨。同時，也讓人不禁想問，曾經(jīng)的小微之王如今怎么如此孱弱？部分答案也許隱藏在更久遠的行史中。

02 成也小微，敗也小微

讓我們先把目光投向民生銀行小微業(yè)務瘋狂擴張的年代。

2008年前后，民生銀行確立了差異化發(fā)展路線——聚焦小微金融。民生銀行憑借“一圈一鏈”獨特的批量獲客模式，小微貸款規(guī)模迅速增長，“小微之王”的美名也由此而來。

2009年至2012年，其小微貸款余額從不足500億爆發(fā)式增長到3169.51億，短短3年時間增長了5倍以上，小微貸款占比從5%增長至23%，而凈利潤也增長了2倍以上。

更讓人眼紅的是，小微貸款業(yè)務還顯著拉升了民生銀行整體貸款收益率，凈息差幾乎領跑股份行，同時不良率還維持在低位。可以說，在這段時間內(nèi)，民生銀行賺錢賺到手抽筋。

就在民生銀行小微金融如日中天之時，危機悄然來襲。

2013年，其資產(chǎn)減值損失同比增長41%，并在2014年進一步擴展到62%，撥備覆蓋率從2012年末的314%迅速下降至2014年末的182%，同時不良貸款余額不降反升——各種跡象表明，小微業(yè)務開始出現(xiàn)問題了！雖然小微貸款規(guī)模還在持續(xù)增長，但民生銀行的資產(chǎn)收益率，凈息差等都開始回落。

2014年后，民生銀行小微貸款規(guī)模持續(xù)壓降，不良貸款持續(xù)核銷。然而暗流業(yè)已涌動，其不良貸款率和撥備覆蓋率持續(xù)承壓，成為橫亙在發(fā)展道路上的攔路石。

回首這一段瘋狂的歲月，表面看，最開始幾年，民生銀行確實吃到了小微金融藍海的紅利，但在進行狂歡之時，它似乎忘記“高收益=高風險”這一不變真理，忘記了銀行經(jīng)營的特點是“收益前置、風險后置”。小微業(yè)務模式的創(chuàng)新終究還是出現(xiàn)了缺陷，在經(jīng)濟周期的陣痛中，小微之王的神話就此落幕。

03 鳳凰涅槃，重生卻難

在小微業(yè)務上的折戟，讓民生銀行不得不重新規(guī)劃其戰(zhàn)略方向，尋找出路。自2014年起，民生銀行就開始了變革破局的探索。

戰(zhàn)略層面上，改革計劃不斷提出，從2015年的“鳳凰計劃”和《中國民生銀行中長期發(fā)展戰(zhàn)略(2016-2025)》，到2018年的“改革轉(zhuǎn)型暨三年發(fā)展規(guī)劃整體實施方案”，再到2021年的《五年發(fā)展規(guī)劃(2021-2025)》。

管理機制上，有以事業(yè)部體制機制改革為代表的市場營銷體系改革，以規(guī)模結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化為目的的資產(chǎn)負債管理提升，還有以優(yōu)化風控架構(gòu)為抓手的全面風險管理體系建立等等。

業(yè)務層面上，其在公司、零售、金融市場等方面均有嘗試，包括通過科技賦能提升產(chǎn)品創(chuàng)新和服務能力，通過客群經(jīng)營帶動業(yè)務協(xié)同并提供綜合服務，通過推動輕資本轉(zhuǎn)型擴大中間業(yè)務收入、節(jié)約資本占用等等。

在《節(jié)點財經(jīng)》看來這些美麗的愿景，在每一年的年報均有所側(cè)重和體現(xiàn)，甚至有些方向和做法也為同行所采用、實踐并成功。然而，對于民生銀行而言，10年求索后并未涅槃重生，反而歷經(jīng)了其他磨難。

在2014年之前，民生銀行較重視房地產(chǎn)相關業(yè)務，并在此后將其作為替代小微業(yè)務的資產(chǎn)投向之一。2018年和2019年，其房地產(chǎn)貸款余額增長超過2000億元，并在2019年末高達4761.99億元，在貸款中占比超過15%。

后面的故事大家都知道了，以恒大為代表的地產(chǎn)企業(yè)相繼暴雷，揭開了民生銀行房地產(chǎn)不良貸款的遮羞布。2024年末，其房地產(chǎn)貸款余額3334.39億元，其中不良貸款166.98億元，不良率超過5%。

而民生銀行的信用卡業(yè)務也從2016年開始進入高速發(fā)展期。特別是2017、2018這兩年，每年發(fā)卡量超過1000萬張，信用卡貸款余額每年增加近1000億，貸款占比也從2016年的約8.4%提升至2019年的約13.8%。但好景不長，2019年信用卡不良率開始抬頭，接下來的3年疫情更是讓個人信用加劇暴露。

04 天時地利、獨缺人和

《節(jié)點財經(jīng)》認為，民生銀行不缺轉(zhuǎn)型藍圖，也提出過不少在今天看來很有預見性的業(yè)務方向，可是為何至今仍未恢復元氣呢？也許有人認為其仍消化不良、也許有人歸咎于其戰(zhàn)略執(zhí)行力，也許有人認為其運氣實在太差……但這些困難和問題是所有銀行在經(jīng)營過程中都會遇到的，我們不禁要問一句，為什么民生銀行至今仍難出泥淖？

試問，在銀行中什么是最寶貴的？是人。是眼光獨到的人，是執(zhí)行有力的人。謀劃好的戰(zhàn)略要人，落實好的戰(zhàn)略還是要人。民生銀行最困難的時候，恰恰缺少的是人和。

??股東不和

作為中國第一家主要由民營企業(yè)發(fā)起設立的商業(yè)銀行，民生銀行從成立伊始股權就較為分散，初始目的是為了相互制衡，雖然在上市時做過調(diào)整，但直到現(xiàn)在，也沒有控股股東。在銀行進行這樣的股權結(jié)構(gòu)安排恐怕好處有限，在困難時期更顯艱難。

首先，話事人的缺位，成為了民生銀行公司治理的缺環(huán)，也讓其容易成為資本大鱷在二級市場圍獵的對象——前些年泛海系、安邦系等相繼舉牌民生銀行的情景還歷歷在目。

其次，缺少股東的有力支持，民生銀行在業(yè)務競爭上甚至與城商行相比也優(yōu)勢不顯，不僅吸儲困難，好項目也輪不上，資本補充也困難重重。

再者，也是最重要的方面，股東們都對民生銀行的貸款虎視眈眈，泛海系、東方系，一個個都把民生銀行當成了提款機，截至2024年末，民生銀行披露的關聯(lián)貸款仍高達730.56億元。

??上下不齊

戰(zhàn)略規(guī)劃不斷改變。民生銀行最不缺的就是戰(zhàn)略規(guī)劃，從年報披露看，轉(zhuǎn)型時期的三年規(guī)劃年年寫、年年變，今年還是服務“兩大一優(yōu)”，明年則又回到民企戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)過年則又是其它。頻繁的戰(zhàn)略變化，上行無法下效，執(zhí)行層面的人員跟不上快速的變化，連客戶都被搞得暈頭轉(zhuǎn)向。

機構(gòu)人員不斷調(diào)整。服從于戰(zhàn)略規(guī)劃，機構(gòu)和人員也不斷進行著調(diào)整，以銀行最重要的公司部為例，三年間竟然四易其名稱和職責，難怪有人打趣道：“可能休個年假歸來，部門就已經(jīng)不在了?！北恢獙⒉恢?，業(yè)務發(fā)展缺乏連續(xù)性，合規(guī)管理缺位自然是難以避免的。

事業(yè)部與分行爭利。事業(yè)部制可以說是民生銀行的一大特色，其獨特的激勵機制曾經(jīng)幫助民生銀行迅速開疆拓土，平安、浙商等銀行曾紛紛效仿。但當“做強分行”戰(zhàn)略實施后，事業(yè)部與各地分行客戶交叉重疊，加劇了不同機構(gòu)對客戶的爭奪，這本質(zhì)上是內(nèi)部權力界定混亂引起的內(nèi)耗。

??人心浮動

狼性文化，收益風險難兩全。狼性文化，是對10年前民生銀行客戶經(jīng)理營銷客戶時的能力刻畫。這樣的風格體現(xiàn)在業(yè)務拓展上，當然是敢闖敢沖，但若用在銀行的風險管理上，則易釀成不良后果?；仡櫭裆y行小微貸款、房地產(chǎn)貸款和信用卡貸款幾近瘋狂的增長速度，風險管理形同虛設。

拿來主義，人才聚散難有長。外來的和尚好念經(jīng)，在民生銀行也如此。業(yè)務擴張?zhí)蝗唬詈玫姆绞绞峭谌?，連帶著業(yè)務一起挖，能用錢解決的事就不是事。就是這樣，員工沖著“錢”來了，也是這樣，需要共患難時，人走了，還是這樣，某一領導離職時，一批人也走了。

人才培養(yǎng)，又一個紙上戰(zhàn)略。人才培養(yǎng)的相關內(nèi)容每年都會出現(xiàn)在民生銀行的年報上，但也僅此而已。一邊是因早年擴張、拿著奇高的薪酬、盤桓在中高層的“領導們”，一邊是后期入行的、期待著遲遲不能兌現(xiàn)職業(yè)通道改革的“員工們”，共同構(gòu)成了一幅死氣沉沉的畫面。

結(jié)語

2025一季報的部分數(shù)據(jù)確讓民生銀行似乎迎來了一絲曙光，同時在2024年年報中，在依舊沉重的不良壓力和脆弱的風險管理之外，也展現(xiàn)了它的不屈不撓：它正在努力進行人才梯隊建設，正在努力調(diào)整貸款結(jié)構(gòu)，正在努力壓降高息負債，正在努力核銷不良貸款，正在努力……

當四大行富有經(jīng)驗的銀行家匯聚，當人事改革從紙面落到現(xiàn)實，當業(yè)務開展同時兼顧風險與收益，當包袱不斷在發(fā)展中得到解決，或許此時，我們確實可以期待民生銀行這一次的破局重生。

大風起于青萍之末，希望2025年是民生銀行新的起點。

*題圖由AI生成