采寫／萬天南

編輯／陳紀英

周期下行之痛，如同鐵拳迎面。

在增長的“恒紀元”里，行業頭部玩家皆可輕松躺贏，甚至僅靠賭性入場，也能幸運險勝；“震蕩”的亂紀元來臨后，風口紅利不再，行業不可避免走向分化，強者逆勢突圍，弱者折戟沉沙。

正在下行震蕩的中國智能手機市場，便是如此。

2022年，中國智能手機出貨量雙位數同比下滑，時隔十年，大盤再度回落至3億之下。

行業高度內卷，各大廠商努力突圍：vivo沖高戰役成果初現，子品牌iQOO銷量同比增長近三成；小米步子邁得最大，試圖通過造車尋找第二曲線；OPPO在自研芯片上越走越遠；榮耀獨立之后，也交出了逆勢反彈的成績單。

內卷之下，Top玩家位次重排有起有伏，行業格局已經從“華米OV”變換為了“VO榮米”。

但在變化中也有不變，比如vivo領先，已經成為中國智能手機市場的新常態——2021年、2022年，連續蟬聯出貨量冠軍，同時連續五年份額領先。

風口之上，水大魚大，交出好成績單不難；但下行周期，魚龍分野，持續保持領先性不易。

而從VO榮米的新格局，以及vivo領先的新常態里，可以找到中國手機廠商，打破內卷，突圍而上的共性方法論。

VO榮米新格局，vivo領先新常態

2022年，無論是IDC報告——中國智能手機出貨量同比下降13.2%，還是Counterpoint Research數據——銷量同比下降14％，都映照了同一個殘酷的現實，中國智能手機市場紅利不再，2022年創下十年以來最大降幅。

而在短期震蕩下行、全域增量不再的“亂紀元”周期里，中國智能手機行業的新格局已經徹底重塑。

過去三年，中國手機市場最大的“變量”是華為——外部歷劫后，從2020年的出貨量第一，再到退出主要市場。

最大的“恒量”則是vivo，盡管在具體份額上，因為統計口徑不一，不同機構的報告略有差異，但共同結論都是，vivo穩如磐石，蟬聯奪冠，成為手機行業里的新常態。

Counterpoint Research的報告顯示，2022年，vivo以19.2%的市場份額保持住了中國市場的銷量冠軍；IDC的報告則顯示，“線上線下的合理布局，使得2022年vivo國內市場份額保持第一”，與此同時，子品牌iQOO全年同比增長26.9%，助力vivo線上突圍。

而vivo身段領先的關鍵原因之一，則是其通過“供給側改革”，抓住了“高端化”的賽末點。

在震蕩下行的大盤里，包括折疊屏在內的高端手機，依然在倔強上行，唯有成功破局高端市場，才能打破內卷、突圍而上。

Counterpoint Research報告顯示，2022年手機整體平均銷售價格（ASP）年同比增長5%，其中，三季度高端手機（600美元及以上）整體份額達22.4%，同比增長1.9%，環比增長2.3%，是唯一雙維正向增長的價格段。

從市場表現來看，作為高端機代表之一的折疊屏手機，成為了高增長的扛鼎者。根據 IDC 數據，2022 年中國市場，折疊屏手機全年共出貨 330 萬臺，同比增長 118%，增速高于預期。

分析用戶購機心態，也能得出相同結論。存量時代，用戶的主要換機驅動力是體驗的全面升級和優化；過去兩三年，手機大盤的震蕩下行，就是因為手機整體創新乏力，致換機動力不足，中國手機黨的平均換機周期，從18個月，延長到了三四十個月。

因此，能否拿捏住高端化機會，決定了手機廠商的當下成績和未來命運，得之則成，失之則敗。

對于這一趨勢，vivo早就了然于胸。

vivo創始人沈煒斷定，vivo的戰略機會在品牌的高端突破上，只有借助持續有競爭力的創新能力布局和偉大產品實現，推動品牌高端化的穩步突破，vivo才可能實現質變的增效。

2022年，作為vivo的“高端突破之年”，高端布局取得了“歷史性”進步，品牌“里程碑式”跨越。

以折疊屏手機為例，2022年，vivo以X Fold折疊屏為刀，切開高端市場，同年10月，vivo在折疊屏市場份額中排名第三（17.6%），也以此打開7000元以上高端市場，拿下了7.84%的份額。

在更寬泛的高端手機賽道里，2022年Q2，vivo在3500元以上高端市場份額13%，僅次于蘋果排名第二，同比份額擴大了一倍，成為了安卓高端市場的扛鼎者。

成功突圍高端市場，無疑提升了vivo“銷冠”的含金量。也正是基于vivo等玩家的入局，IDC數據顯示，2022年Q4，蘋果的份額從2021年Q3的77%縮水到67.5%，安卓的份額則漲至32.5%。

無論是出貨量連續奪冠，還是高端化的成功突圍，在動蕩下行的“亂紀元”里，vivo構建了持續領先的“恒紀元”——讓身位領先成為一種穿越周期的常態，而非隨波逐流的短暫榮光。

供給側升級，務實務遠并重，vivo破卷密碼

在周期更迭的商業世界里——春天過于樂觀是常態，篤信連豬都能飛上風口；冬天維持樂觀很罕見，以為冰封之后再無生機。

其實，經歷2022年的慘烈下行之后，手機市場止跌回升的信號已經若隱若現。

Counterpoint Research報告顯示，今年1月國內手機銷量相較去年12月增長超過40%。機構的分析師們認為，中國智能手機銷量在2023年會錄得低個位數增長。

相比之下，IDC略顯保守，但長期樂觀的基調較為一致——預測中國智能手機市場2023年出貨量同比降幅收窄，2024年有望迎來上行反彈。

vivo就是手機市場上的堅定看多者。

在《埋頭種因，基業長青》的演講中，沈煒的判斷是，未來三五年形勢嚴峻，仍有諸多挑戰。但從長期來看，手機行業“長坡厚雪”，下一個十年的畫卷已徐徐展開，“還有無限空間”。

也正是基于對未來的堅定看多，一方面，當手機行業的其他玩家們，在手機主賽道之外尋找二三增長新曲線，三心二意跟風布局造車等新賽道時，或者對中國手機市場沒信心主攻海外時，或者裁員收縮蟄伏過冬時，vivo卻相當“淡定”和“專注”，力出一孔，專注手機，向內破局，而非四處跟風，盲目鋪攤子。

另一方面，基于長期樂觀，vivo可以沉下心來，做“難而正確的事兒”，堅持硬核底層創新，持續重倉長賽道，以當下的高投入，去換取未來的高回報。

在設計、影像、系統、性能（游戲等）等重點賽道上，vivo的策略是“領先”而非“對齊”或者“跟隨”——從索尼的IMX 598傳感器到VCS IMX866傳感器，vivo都深度參與其中，vivo自研的V1/V1+和V2 ISP圖像處理芯片、與高通、聯發科合作的SoC（主芯片）等，也是vivo硬核創新的主要陣點。

即便在大盤下行的2022年，vivo也并沒有收縮研發戰線，芯片團隊規模擴大十倍，OS產品團隊規模也有約3000人，影像研發人員也超過了1000人。

這源于沈煒的底層認知——降本不是簡單的縮減投入，“踐行增效降本，增效是目的，降本是結果，能力提升是關鍵”，布局長賽道，能帶來長期競爭力的提升，就值得重倉投入。

復盤vivo高端化的階段性勝利，其實也依賴于vivo上述四個長賽道的技術質變，實現耦合式的全維創新，而非單點突破，再把階段性成果應用落地，才能產出“面面俱強，綜合表現最優”的硬核產品。

不過，深入技術無人區，持續突破新邊界時，前無先例可循，容易走偏漂移。

這樣的案例并不罕見，比如不差錢的Meat，過去一年，百億美金押注元宇宙，但因為應用場景偏離了大眾主流需求，導致其元宇宙項目，少有人用，沒有人氣，淪為“人跡罕至”的“空城”。

vivo如何始終保持正確航向不偏移？答案是“體驗閉環”與“商業閉環”并重——“始終以用戶視角的體驗閉環作為創新方向的判斷標準，要以商業閉環來控制產品的邊界”。

用戶導向和商業閉環，是深接地氣的務實；技術創新，則是星辰大海的務遠。

兩者相輔相成，務實是務遠的底氣，務遠是務實的目標。

具體而言，唯有用戶買賬，業績增長，現金流充沛，才能拿出充足預算押注創新。而創新的成功又能反哺產品升級，提升用戶體驗，實現降本增效。

以此為尺，才能讓vivo的沖高創新之路，延續在正確的航線航向上，避免陷入我行我素的技術自嗨。

比如，vivo布局的技術重點，是從用戶的核心場景出發，而技術成果，都會與核心用戶的Top場景做匹配，研以致用。

如沈煒所言，“用戶導向的偉大產品是高端突破的路徑，前瞻布局的創新能力是偉大產品的基石”。

vivo的定力、耐力和心力

每一次的周期歷劫，既是升級質變的契機，也是行業分化的漏斗——要么躍上龍門，要么遁入煙塵。

過去二十年風云變幻的手機行業也是如此——功能機時代的霸主諾基亞，被智能手機的時代洪流無情拋棄；中國第一家智能手機品牌魅族，賣身于吉利汽車自救求生；樂視手機等跨界追風的玩家早已落敗出局。

而決定一個公司能否跑得通繼而跑得遠、持續穿越牛熊周期，取決于三大因素：表層是有競爭力的產品、技術和商業模式，后端是一個高效互利的組織體系和供應鏈網絡，而底層則是企業文化和價值觀。

vivo在商業上的成功，恰恰在于其不局限于“在商言商”。在商言商的本質，是結果導向和數據導向，大概率會走向“唯利是圖”，導致初心的偏移和扭曲。

vivo本質上是一家價值觀驅動的公司——持續穿越周期，靠的是用戶導向、不被數字心魔蠱惑的定力，本分專注埋因為果的心力，知行合一錨定長期主義的耐力。

以用戶為導向，是vivo布局四大長賽道的起點——高端用戶在拍照、辦公、游戲等多個維度，對手機都有著極致要求，而錨定這一市場的最大公約數，自然是面面俱強，不留短板。

以用戶為導向，意味著不盲目求成，比如在折疊屏手機的布局上，入局較晚的vivo和尚未上線產品的蘋果，都曾被戴上“遲鈍”、“滯后”的帽子。

早期折疊屏手機技術不成熟，屏幕折痕、鉸鏈松動、APP應用不適配等槽點層出不窮，而vivo產品的底線是追求極致體驗，為用戶創造驚喜，最終，vivo折疊屏手機后發先至，完成了反超。

vivo用戶導向的定力，也是對其“本分”價值觀的映照。

在vivo的發展史中，看起來不時髦不性感的“本分”，是從一而終的底層價值觀，無論是2014年的沈煒媒體對談，還是沈煒今年年初的內部演講，“本分”都是核心主題。

在內部，“本分”這一底層商業信仰，為vivo旗下兩萬名員工勾畫了行動標尺，比如在疫情期間，vivo主動為用戶統一延長保修期90天；比如常態化的“vivo服務日”，每年舉辦千余場，讓用戶無需走遠，便可享受免費貼膜、清潔除塵等服務；

這些舉措，無疑增加了vivo的短期成本，但卻讓用戶受益，也在細水長流的提升vivo品牌的好感度。

本分不止針對用戶和員工，在內外利益分配機制上，也能體現“本分”。

vivo直接相關的利益主體有四個，內部員工、外部股東，上游供應商、下游渠道商。

關于上述角色孰輕孰重，業界爭論不已，比如華爾街投行認定“股東第一”，而馬云則有個著名的論斷——客戶第一，員工第二，股東第三。

但沈煒的看法不一樣，他認為上述四個主體都很重要，“任何一個人不開心，我們企業都健康長久不了，我的任務就是他們都開心”。

為何上述主體都很重要？因為用戶使用手機的全周期體驗，以及大眾對品牌的整體感知，其實是上下游環節的所有變量共同決定的，比如一線渠道，就是vivo的門面擔當。

而vivo利他為先的本分哲學，可以聯動上下游，輸出最優產品和最佳體驗，vivo的品牌力才能不留死角，持續提升，引導產業鏈上下游實現共贏。

在企業發展中，用KPI數據驅動最為簡單易行，但“務虛”的價值觀驅動，卻看似不好落地，vivo如何做到知行合一，長期踐行？

沈煒認為，“長期主義不僅僅是一種方法論，更要成為每個人的思維慣性。”

本分的價值觀，滲透到每一個細節中，比如在發展指標設定上，vivo非?？粗卦鲩L質量和健康指標，把現金流創造和健康作為經營的第一要務，而不是被短暫的數據心魔蠱惑 ，“企業可持續發展的持久戰，打的是現金儲備和盈利能力，現金流是企業生命的活水”。

唯有保持充沛現金流，才可以重金投資研發，去遙望技術創新的星辰大海，去滿足用戶的極限需求，去呼應“本分”的價值觀。

每個企業都有一個“基業長青”的夢想，管理學大師詹姆斯·柯林斯認為，基業長青的偉大企業堅守的核心理念，好比自然界的遺傳密碼，歷經外部突變時，核心理念也保持不變。

從某種程度上說，堅守本分的心力，用戶導向的定力，知行合一的耐力，共同構成了vivo的“遺傳密碼”——無論大盤是逆風還是順風，都能支撐vivo超越周期，構建“持續領先”的“恒紀元”。

像vivo一樣以底層價值觀驅動，穿越牛熊周期，自主把控命運的遙控器，拿捏增長和領先的主動權，而不是隨波逐流，把漲跌交由外部的所謂時運和形勢定奪，在當下存量為主的手機市場，是每一個廠商必須求解的共同命題。