采寫／陳紀英

2月25日，凌晨兩點，京東總部的一間“作戰室”里，依然燈火通明，二十幾位員工圍坐在一起，正在核查一批商品的價格。

他們是剛剛成立不久的京東百億補貼項目組——此時，距離項目正式上線，已經不到10天了。

幾乎沒人注意到，一位京東零售高管悄然走了進來。但現在，忙得雞飛狗跳的項目組，沒空“搭理”他。

百億補貼商家端負責人直接啞著嗓子開玩笑“轟人”，“要不你先走吧，不要在這里耽誤我們核價。”

這位高管沒走，眼看項目組忙不過來，他決定尋找救兵。幾通深夜來電驚醒了多個業務部門負責人，“明天多抽調些人，來支持百億補貼項目吧”。

從0開建的百億補貼項目，涉及到74個子系統的改造，業務復雜，任務繁重，但從春節前兩周立項，到3月6日正式上線，再去除春節假期，只花了一個多月。

“過去，類似級別的項目，從立項到上線，在京東起碼要耗時五六個月”，一位項目團隊成員向《財經故事薈》感嘆。

于京東而言，這是一場等不起更輸不起的硬仗。

去年年底，京東集團董事局主席劉強東通過一場振聾發聵的經營管理培訓會發言，確立“低價戰略”為京東零售當下的“一號工程”——低價是“1”，品質和服務是兩個“0”，失去了低價優勢，其他一切所謂的競爭優勢都會歸零。

共識達成，兵馬到位，子彈上膛，“百億補貼”是京東低價戰略打響的第一槍。

眼下，剛剛開場的京東618，則是檢驗京東低價戰略階段性戰果的一場大考。

沒人會覺得低價是錯的

在外部的解讀中，京東打響低價戰役的導火索，是去年11月20日舉行的經營管理培訓會上，劉強東那場火藥味兒十足的內部講話。

三小時的講話中，劉強東直陳要害，批評很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，絲毫不再關注京東的低價優勢，“這樣下去早晚會成為第二個蘇寧”。

其實，京東內部很早就在嘗試用低價撬開下沉市場。

據京東零售集團CEO辛利軍6月2日接受《財經故事薈》等專訪時回憶，早在2016年，京東就盯上了下沉市場，和拼多多前后腳上線了“京東拼購”。

只是近幾年，無論是京東，還是阿里，在開拓下沉市場時，執行結果不及預期。

疫情三年，尤為如此。

“京東主要心力專注在6億存量用戶的保供上”，辛利軍解釋稱，“我們不計成本，花了10多個億，從全國調人調貨支援上海，甚至包括新疆的貨品和快遞小哥。那時候，價格和成本成了次要因素”。

在下沉市場，京東、阿里的不在場，也給了拼多多，以及后來的抖音、快手可乘之機——過去一年，兩者GMV（成交總額）分別大漲八成、三成。

這種失守，導致在下沉市場，“京東貴”成了難以撕下的標簽，也讓不少用戶敬而遠之。

辛利軍對此有著切膚的痛感。他本人曾多次到鄉鎮市場走訪，“連老頭老太太都知道京東，問他們用不用京東，他們卻搖搖頭說京東‘貴’”。

“貴”體現在三個層面：其一，京東強勢的3C、家電等產品，本身客單價就相對較高，“但其實我們常態比價發現，在整個大盤里，京東比友商貴的SKU(最小存貨單位)，不超過20%”，辛利軍澄清。

其二，京東自營的商品，由于履約成本更高，確實存在一定的溢價。

“別人賣10塊，我211（上午11：00前訂單當日送達，夜里11：00前訂單次日15點送達）送貨到家，賣10.5元貴不貴？”辛利軍反問，“0.5元，其實是為服務買單了，何況京東的價差其實不大”——但癥結在于，不是人人都愿意為好服務多掏錢。

其三，長期倚重自營的京東，在低價商品上供給不足。

目前淘寶和拼多多上的第三方商家，都多達數百萬家，但京東的POP（Platform Open Plan，開放平臺）商家還只有幾十萬家。“過去我們在招商上，比較看重品質，門檻抬得比較高”，辛利軍道出了背后原因。

“價格貴”的標簽撕不下來，不僅難以攻入下沉市場。更為驚心的是，友商借勢“百億補貼”，甚至開始上攻五環之內，試圖蠶食京東一向為傲的3C品類用戶。

低價，不僅關涉到單個用戶的去留，還關乎到京東未來的重大戰略選擇，“京東到底是僅僅滿足6億中高收入群體，還是要服務10億的全域消費者？”

去年一年，在京東高管會議上，這是被長期討論的主要議題之一——尤其是直播電商的下沉，已經透支了全域消費者觸電，京東要放棄4億增量用戶嗎？

一位京東品類負責人曾對此深感憂慮，“友商都打過來了，我們能一直退讓嗎？不進則退，你守是守不住的，打過去，才是最好的防守”。

上述戰略選擇，在去年11月的京東經營管理培訓會上，由劉強東一錘定音——打響低價心智，爭奪4億下沉市場客群，未來要撬動中國10億用戶。

其實，對于低價，京東早就駕輕就熟了。

也是在培訓會上，劉強東回顧了京東的發展史，“打贏當當，關鍵因素是價格；打贏蘇寧，關鍵因素還是價格”。

2012年，為了在大家電品類撕開一道口子，劉強東高調宣戰，“所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。

揮舞這把“低價”寶刀，從2016年至今，在家電零售賽道里，京東一騎絕塵，再無對手。

正因如此，在京東內部，低價共識的達成，并無多大阻力。

一位京東中層，把“重提低價”定義為京東上下的“戰略覺醒”，“誰都知道做這件事很難很不容易，但沒人會覺得，低價是錯的”。

京東汽車養護品類負責人則聲稱，“劉總重提低價，我作為待了快十年的京東老人，期盼已久”。

不過，多位京東內部人士，也向《財經故事薈》強調，京東所提的低價，“并不是要徹底放棄京東的品質和服務優勢，去和友商無底線撕低價。而是說，只要把價格的最低水位和對手拉平，但我們靠著更好的口碑和更好的服務，就有信心讓用戶選擇我們。”

這被劉強東總結為一個清晰的公式，分子是產品加服務，分母是價格，兩者相除，必須大于或者等于用戶預期。

辛利軍則進一步解釋，未來京東的策略是分層的：對于追求品質的消費者，做強分子，繼續提升品質和服務，強化京東的固有優勢，主要靠自營扛起大旗；對于價格敏感型消費，則靠第三方的POP商家，去拉低價格，做小分母；兩條路徑，都能通向超出用戶預期的體驗。

對于下沉市場，京東的自營專長，還有機會發揮優勢嗎？

辛利軍對此頗為篤定，京東的策略是用低價產品拉來下沉市場用戶，當他們有大件需求時，比如購買大家電，以及傾向更好服務時，京東自營就會進入他們的眼簾。

無論對于下沉還是一二線市場，理想的狀態是，自營和POP是一個動態的平衡和取舍，并非顧此失彼的二選一。

尖刀連與陣地戰

從戰略意義來看，低價于京東而言，既是“防御”——防止存量的中高收入用戶群流失，被友商的“低價”拉走；也是“進攻”——去拿下四億增量用戶。

全員上下，都感知到了細微但明確的變化。

在流量的搜索分發邏輯上，劉強東的指令是“價格權重占比不能低于50%，這是底線要求”。

如今，“比價”成為了各個BU必備的“基本能力”，“過去是比京東的歷史成交價，現在是和全網比，全平臺比”。

鼓勵用戶和員工“找茬”，比價成為全員上下的自覺意識。前段時間，促銷頁面上有一款商品高于友商，結果被京東內部人士看到，主動舉報，10分鐘后就被下架。

大促節點上，商家想要打上“618”標簽，商品到手價必須低于過去30天的成交價，一旦在價格巡查中，被發現擊穿了價格上限，立刻取消打標 。

幾乎每個品類，都提出了價高率占比的上限，“這個上限是不斷壓低的”，前述京東中層透露。比如，汽車養護品類的價高率不超過5%——這意味著，在每100個SKU中，其中至少95個SKU，價格不能高于全網任一平臺。

通過常態化的價保政策，京東已為用戶省下80多億；今年618期間，京東又推出了“買貴雙倍賠”。

整體而言，為了保證大促和常態化低價，京東當下的舉措大致可以分為三類。

其一，絕對低價，尤其是在一些關鍵品類里，最低價格水位，不能高于友商；

其二，相對低價，擴大多模態的供給體系，上線更多低價如9.9元包郵的低價商品，極限拉低京東的消費門檻；

第三，在首頁上線百億補貼、9.9包郵、京東秒殺等常態項目，強化低價心智，提升價格在流量分配中的權重等。

落地到執行層面的新策略，包括可以比喻為“低價尖刀連”的百億補貼，全新上線的單件到手價功能，引入更多商家的“春曉計劃”，以及推動POP和自營公平競爭的流量平權。

據悉，京東百補采取競價制度，在選品上傾向全網爆品，比如iPhone手機，以及大牌糧油生鮮，頭部美妝品牌等等。

選品敲定后，百補團隊會參考全網價格，設置一個極具競爭力的百補價，“為了擠出最低價，我們不會提前透露百補價”。

而后，再通知自營采銷和第三方的POP商家，一起參與競價，價格優者上場。

上線初期的招標過程中，一場“前所未有”的“內卷之戰”，也在京東總部的作戰室里打響，將近100多位采銷和運營人員濟濟一堂。

自營和POP商家輪番報價，很快就有采銷人員敗下陣來，拍著桌子哀嘆，“這個價格真玩不下去了，太低了，擊穿成本了”。

京東百補團隊人士告訴《財經故事薈》，“我們不會偏袒任何一方，誰低誰上”。

而在具體的價格設定上，以iPhone為例，其到手價最終和拼多多的百補價持平，“我們會實時比價，一旦友商調低價格，我們立刻跟進”，也正是基于這樣的底氣，百補商品敢于承諾“買貴雙倍賠”。

參與京東百補的兒童零食品牌小鹿藍藍負責人則向《財經故事薈》透露，從3月初至今，品牌累計參加過三次百補項目。

其中，兒童果泥的價格，從40多元直接拉低到29.9元，“其他兩款，也降價了兩三成，肯定是全網最低價”。

《財經故事薈》曾隨機抽取了多款手機進行比較，發現同一款百補iPhone手機，京東和友商顏色有差異、價格持平。

還有不少機型，京東百補價持平甚至低于對手，比如，“8GB+256GB”的紅米Note 12 Turbo手機（星海藍色），京東到手價為1705元，友商則為1779元；不過，在百補全品類的SKU豐富度上，京東尚還不及友商。

當下，百補團隊的主要任務是繼續擴大商品池，“618期間，SKU要提高到10倍以上”，百補團隊負責人透露。

從百補效果來看，核心用戶回流和復購上的表現，要超過拉新，“這也不奇怪，因為老用戶對京東還是有著較高的信任度”，上述百補人士道出了背后緣由。

而當京東低價的心智繼續破圈走向大眾市場時，拉新效應也有望凸顯。

相比百億補貼的精選爆品思路，單件到手價，包含的商品更為寬泛，已經覆蓋了上億SKU——類似于聲勢浩大的陣地戰。

此前，滿減優惠、湊單包郵，是電商常用的優惠策略。

其考量在于，第一，求增長，吸引顧客下單更多商品，最終提升GMV；其二，謀降本，通過拉高客單價，降低物流等履約費用占比，提升財務表現。

歸根結底，“這一舉措，是為了平臺利益，而不是從用戶利益出發，用戶可能為了湊單滿200減20，囤了一堆沒用的東西，體驗并不好”，京東內部如此反思。

而且，各種促、券可能多達十幾級，有些互斥，有些連用，用戶計算起來極為繁瑣，招致反感；因為促、券層級過多，在商品搜索欄里，只能展示高于最終到手價的原始價，高高在上的價格嚇跑了沒有耐心點開商品詳情、計算優惠的用戶，“就會流失到友商那里去”。

京東還逐漸發現，越來越多的用戶，放棄了“湊單”習慣，“在京東的大盤用戶中，單件商品訂單占比越來越高”。

而從平臺來說，單價到手價，也是踐行低價戰略的一部分，“少點套路，回歸簡單”。

“這個單件到手價，就相當于直接剝開糖紙，讓用戶嘗嘗甜不甜”，京東內部人士打了個比方。

低價不僅僅體現在前述實物產品上，也覆蓋“商品+服務”的套餐。汽車養護業務，就是典型品類之一。

與實物產品不同，汽車養護業務，要依賴于京東合作的線下網絡交付服務，比如輪胎安裝、汽車保養等。

過去，上述領域由于價格不透明，標價虛高是常態。

京東擠出價格泡沫的舉措有兩個。

其一，通過補貼，建立兜底機制，拉低整體價格。

比如用戶在京東買輪胎，即可到附近線下門店免費安裝，由京東把工時費補貼給線下門店，“現在我們每月的補貼額度已經達到上千萬元，而且不設上限，只要用戶來，我們就敢補”，京東汽車養護業務負責人很有底氣。

其二，則是推動線下服務的標準化、透明化，以競爭機制，優化供給生態。

性價比更高、服務品質更好的門店，會得到京東優先引流和帶客，而一旦服務不好，京東則對其懲處，甚至中斷合作。對于依賴京東流量供養的門店來說，這種良性競爭機制，在優化性價比上很是奏效。

“比如BBA車主，過去專業保養一次，起碼要上千元，現在我們把價格打到了四五百元”，上述負責人透露。

從大促到常態，從爆品到全品類，從實物到服務，這場上下呼應的低價戰役，已經全面打響了。

在辛利軍看來，“低價策略是一個系統工程”，目前來看，無論是在用戶還是商家側，“效果都遠超預期”，已經從“模式驗證”進入了“系統沉淀，持續運營”的新常態階段。

陣痛與重構

一切改革，終點指向業務，但起點必然是組織——京東這艘巨輪，向“低價”調轉航向，內外利益分配機制重構，組織體系也必須啟動一場傷筋動骨的適配性改革——京東零售組織架構調整，事業群變事業部，精簡層級等同步而行。

為了適配低價戰略，一些新團隊快速成立，比如前述的百億補貼項目組。

據了解，在項目即將上線前，集團高層幾乎每天列席會議，缺人手給人手，缺資源補資源，整個產研部門都向百億補貼傾斜。

各種考核機制也要重新理順。在改革的前期，可能身在其中的人員，要經歷暫時陣痛，付出短期代價。

因為擔心單品直降，會導致GMV下滑，抬升成本占比，影響利潤表現，有業務部門負責人曾多次在內部提議，“能不能網開一面，先推兩件到手，步子別邁這么大？！”

但上述提議被堅決拒絕，“我們希望把這個選擇權交給用戶，而不是滿足于品類的一時的增長訴求”，京東內部人士告訴《財經故事薈》。

單件到手全面鋪開之后，短期內，確實導致了客單均價的小幅降低，也連累GMV大盤的短期下滑，“但正反饋很快就來了，用戶購物頻次提升了，GMV到了5月已經全面向上走了”，前述內部人士透露。

單價到手價的實現，還涉及到各種促、券優惠權益的簡化，以及發放權限的歸集——“過去從上到下，各個層級都能伸手發券，導致價格體系混亂。現在變了，規則更清晰了，同一個周期，只留一個總促，發券的層級也集中化了，優惠更清晰，不和用戶斗智斗勇，導致算不清楚賬”，前述內部人士解釋。

低價戰略的回歸，不僅涉及內部，其中的流量平權，還帶來了POP和自營關系的重構。

過去，不少第三方商家認為，京東偏愛自營，不重視POP。

一方面，這種結果很大程度上取決于用戶的選擇，“自營和POP放一起，很多老用戶習慣性先點自營”，曾經負責過京東開放平臺的辛利軍解釋。

另一方面，過去，在平臺的流量和資源分配上，自營和POP的競爭規則并不清晰。

“比如在大型促銷的通欄，或者首頁的焦點圖，這些好坑位分配，都是分蛋糕模式”，有京東內部人士透露，“大頭會給自營，因為本身轉化效率確實會高一些”。

此外，京東早期采取了采購和銷售一體化，這意味著業務部門更有動力拉升自營銷售額，客觀上強化了自營業務在內部資源和流量分配上的優先權。

上述習以為常的慣性，客觀上加大了改革的難度。

其實，早在三四年間，京東內部就在討論“采銷分離”，但彼時，有2/3的人不理解不同意，因為擔心會動到他們的奶酪，“但現在必須要變了，不變這家公司就完了”，一位京東中層斷言。

要推行低價策略，就必然要在流量和資源分配中，提升價格權重占比。自營和POP的流量平權，采銷分離，都成了必選項。

如今這一步改革，已告尾聲。據辛利軍透露，“已經逐步實現了各部門各品類的采銷分離”——不同品類組成眾多采銷作戰單元，這些單元擁有經營決策、人事任免等閉環權力。

而對事業部和作戰單元的考核上，不再區分自營和POP，而是通盤考慮整體GMV和ROI（投資回報率）表現。

流量的平權和考核機制的理順，再疊加“春曉計劃”，持續降低商家的入駐門檻，簡化入駐流程，針對新商家“0元試運營”等一系列扶持政策，也讓京東在POP商家的招商上，更為得心應手。

今年一季度，新增的商家數量同比增長了240%，但如果橫向對比淘寶和拼多多的商家量級，京東POP商家起碼還有十倍以上的增加空間。

供給生態的豐富，也能夠帶來更寬廣的價格帶，最終拉低京東整體的價格水位。

推行低價戰略，還要處理好C端用戶、B端商家/品牌以及平臺的利益平衡。

一直以來，劉強東都強調共贏，對于利益的劃分原則很是清晰，“京東如果賺 1 塊錢，分給合作伙伴 3 毛，7 毛留給京東，其中 3 毛 5 留給員工，3 毛 5 投入未來發展。”

不過，在在京東推出低價戰略之后，平臺上的不同商家和品牌，反應并不一致。

有些品牌大受震撼，跑來詢問京東品類負責人，“你們是不是要徹底學習拼多多？”

“我們提供的是分層服務”，在得到否定的回答后，品牌才安下心來。

還有更多品牌，全力擁抱低價。小鹿藍藍就是其一。

其電商負責人透露，公司創始人章燎原對京東的低價戰略惺惺相惜，還專門開會討論，“為什么在寶寶輔食里，果泥這個品類做不大，就是因為價格太高。所以我們內部對京東低價策略，很是認同。不讓利，不是真朋友”。

而小鹿藍藍參加百億補貼等讓利活動，也有著多重訴求，“都已超預期達成”。

一則拉動銷售。參加百億補貼的一周里，小鹿藍藍果泥的老客復購率同比增長了61.4%，訂單量同比增長了200%以上，銷售額同比翻了一倍有余，“要是不降價，投廣告買流量去換增長，效果不一定好，現在降價讓利給用戶，京東又給我們好的資源位保流量保增長，這個賬很劃算”。

二則帶來新客。百補活動一周里，其新客同比增長了58%；而且七八成的新客表示，會繼續復購。

三能提升果泥這一小眾品類的大眾認知度。參與百補一周里，品牌在類目里的滲透率提升了39.2%。

如今，京東已經成為小鹿藍藍貢獻最大的單一渠道，增速也遠超大盤。

據百補項目負責人透露，越來越多的商家已經嗅到了低價的“魔力”——銷售額翻倍甚至多倍的提升，大量新客的涌入等等，“百補是商家轉化率和引爆率最好的入口”，參與商家數量也在大幅上升，“一些熱門SKU，通常都有十幾甚至二十幾個商家報價投標”。

當然，也有一些品牌，觀望猶疑。

“渠道和品牌的一個差異，就在于品牌賣得貴是本事，渠道賣得賤是本領”，京東汽車養護負責人想得很清楚，“那也沒關系，你至少給我保證，你在京東的價格，不能高于其他任何平臺。不能因為京東用戶消費力強，把我們當傻子。這是底線”。

而在類似機油等第三方商家供給不甚充足，以及品牌不愿降價補貼的品類里，打低價還要先靠京東平臺去沖鋒陷陣，“比如去補貼線下門店的安裝費，這個第三方的商家是補不了也沒動力補的，京東自己出錢”。

唯有當低價從上層戰略，沉淀為全員共識共守的組織慣性，且能得到生態內外伙伴的鼎力支持，才能長期持續，而非一時追風。

低價的軍火庫

早些年間，阿里、京東、拼多多三大平臺，各有優勢，阿里供給豐富，京東正品行貨服務好上攻消費升級，拼多多依靠低價廝殺五環外。

如今，電商平臺已經開啟了面對面的肉搏戰，都在試圖攻下10億全量用戶，局部優勢不再有效，必須面面俱強，再加上直播電商的高調入場，形勢愈發復雜。

到底是向上突破高價更容易，還是向下兼容低價更順暢？前者類似爬坡，難度很高；后者類似下山，難度稍降，但也談不上容易。

劉強東曾對電商提出了“多”、“快”、“好”、“省”四個標尺，在“快”和“好”上，京東無出其右。但如果把天平向“多”和“省”傾斜，會不會導致“快”和“好”的競爭力降低？

眼下，一步到位的把POP商家的服務質量，和京東自營拉平對齊，并不現實。

不過，辛利軍特意強調，POP商家在服務水準上，并不一定會比自營低，也有其獨特優勢，“比如POP商家賣手機，可以按需給你貼好膜，送個定制手機殼等等。這個自營做不了，自營強調的是確定性和標準化，而POP更靈活更有彈性”。

此外，京東POP商家也有提升服務水準的意愿和能力。第三方調研顯示，商家在京東上的ROI，要遠遠高于其他電商平臺，如此一來，其有動力也有能力，去提升服務水平。

當下，對于POP商家，京東并不強制要求后者使用京東的物流配送服務。但京東也在逐步提升對后者的要求，比如針對百補商品，推行“48小時發貨”、“72小時投妥”等。

不少商家不愿使用京東物流的原因在于，京東物流的履約成本要高于四通一達。今年一季度，京東物流的訂單履約成本為5.6元人民幣/單，已經同比下降了0.7元人民幣/單，同期，申通的經濟型快遞履約成本為每單3元。

未來，隨著京東物流規模效應的提升，兩者的差值還會不斷縮小，有望跨過商家價差耐受度的臨界點，吸引后者轉向服務更好的京東物流，最終走向“多”、“快”、“好”、“省”兼得。

踐行低價戰略的第二重考驗，是財務壓力。過去幾年間，京東在消費者服務方面，已經累計投入800多億元。未來的百億補貼等低價策略，投入額度會不會讓京東不可承受？

對于這個問題，京東養車業務負責人舉例給出了答案。

去年年底，京東輪胎業務推出了兩項服務，分別是“無則賠”——找不到自己車輛的適配輪胎，即可直接向京東申請100元賠償；“買貴賠”——在京東自營購買輪胎后，如果發現其他平臺相應型號價格更低，可直接申請賠償雙倍差價。

前者考驗供給的充足度，后者考驗定價的科學性——結果推行至今，前者累積賠付100單上下，后者賠付也僅有幾百單左右。

“當供給足夠豐富，比價技術足夠精準之后，低價策略，其實不會成為不可承受之重”，京東汽車養護負責人斷定。

此外，京東也儲備了足夠豐厚的糧草。截止到2023年3月31日，京東的現金及現金等價物、受限制現金及短期投資總計2032億元，第一季度凈利潤同比增長88.3%至76億元，這意味著其有底氣有實力長線補貼。

走向低價，做大POP，對于京東的商業模式，也是重大考驗——自營賺差價，POP賺傭金和廣告。

對此，辛利軍并不擔心，“假如我新增了10億POP GMV，不可能比過去1億的自營GMV收益更少”。據他透露，不管是自營還是POP，兩者之于平臺的利潤貢獻率，可以維持在相近水平。

眼下，拼多多已經驗證開放平臺模式的變現潛力——今年Q1其凈利潤達到了81億元，和京東維持在同一量級。

而在今年第一季度，京東的服務收入達到474億元人民幣，占總收入的比例提升至19.5%，同比增長34.5%，也遠遠高于大盤增速。京東營收結構的變道，已在中途。

在辛利軍的闡釋中，京東定位于“供應鏈為基礎的技術服務公司”。因此，京東在自營商品上，維持長期低價優勢的核心競爭力，是其供應鏈效率。

以京東這種重模式而言，在前期因為要大量投入基礎設施和技術創新，因此，在成本效率上，比起更依賴社會化大分工的平臺模式，并不占優勢。

但隨著前期的高投入漸入尾聲，其規模效應逐漸凸顯，邊際成本持續下行。

根據財報透露，從2019年到2022年，京東的履約費用率呈持續優化，占比振蕩下行，分別為6.4%、6.5%、6.2%、6.0%。

研發費用率也逐年下降。基本維持在160億元左右的年投入，研發費用率分別為 2.5%、2.2%、1.7%、1.6%，規模效應下研發費用逐漸攤薄。

從庫存周轉效率來看，京東自營商品SKU在持續增長至超過1000萬的基礎上，庫存周轉天數不斷優化，在十年內提升100%左右，相當于每年增加2次庫存周轉，庫存周轉周期能降至30天左右。這意味著京東可以通過更高的資金周轉效率，去耐受更低的毛利率，也能維持常態化的良性運轉。

因此，于京東而言，和友商比拼低價，是競爭的表象，持續進化的能力，才是低價的真相——這場低價總動員，已經全面打響，京東沒有后路，也沒給自己留后路。