采寫／陳紀英

履新第三天，阿里巴巴集團CEO吳泳銘以一封全員郵件，直接亮出了阿里未來發展的兩大戰略重點。

在守成與變道之間，恰到好處地拿捏分寸，考驗著蔡、吳二人的智慧——方向不偏航，戰略要變道。

郵件一開場，吳泳銘就給出了明確判斷——傳統互聯網模式嚴重同質化，已經陷入存量內卷，AI成為全球商業發展新動能。

內卷之下，更要用戶為先，同時，也要抓住新增量——AI驅動，成了必選項。

問題導向之下，吳泳銘也給出了具體的維新方案，調整旗下“1+6+N”業務軍團的戰略優先級。

在平臺層面，與“客戶第一”一脈相承，指向更鮮明的“用戶第一”；在內生發展與外部競合的關系上，從過去的相對“閉環”，走向徹底的“開放”；提高全球化業務的發展權重，不但要自己出海，還要幫助中小企業出海；從偏向務實，到偏重務遠，用AI武裝全線業務，對“五年以上趨勢”作出研判，重金投入長線創新等等。

這封內部郵件，坦蕩蕩亮出底牌，既是新團隊的軍令狀，也是阿里發展的新指南。

從“客戶”到“用戶”，從“閉環”到“開放”

在阿里巴巴的營收大盤中，淘天集團始終是其最大營收來源，在最新財季的貢獻比達到了49%。

對于電商平臺業務，吳泳銘給出的發展關鍵詞是用戶為先、技術驅動、更加開放。

過去十幾年間，“客戶第一、員工第二、股東第三”，是阿里一再強調的價值觀。

從“客戶第一”到“用戶第一”，一字之差，其價值內涵，有延續也有差異。

過去阿里巴巴所提到的客戶，更多是從營收視角而言，電商業務的客戶，首先指向的是商家和品牌，其次才是買家。

而在吳泳銘的新郵件中，所謂的“用戶”，在電商層面，其實更多指向買家，“更多用戶才能給商家帶去更多市場機會”。

這種提法的變化，源于兩大因素。

第一，從競爭階段來看。

早些年間，電商平臺是賣方市場，貨的比拼大于人的競爭——作為拓荒者的阿里，從0到1，和商家一起，搭好基礎設施，匹配足夠豐沛的產品供給和服務體系，就能吸引來用戶入場。

但眼下，如吳泳銘所言，傳統互聯網嚴重同質化，貓狗拼快抖激烈廝殺，電商行業切換為買方市場，人的爭奪占據主場，用戶為先自然成了必選項。

第二，從業務形態來看。早期淘天更多是平臺模式，如今天貓超市、盒馬、大潤發等，則是B2C自營模式，也要對齊“用戶為先”理念。

提法變了，標尺也變了。

用戶留存——考驗用戶時長，淘天內容化，淘寶直播出擊，就是為了對齊這一標尺；策略初經見效，從3月以來，淘寶APP日活躍用戶數連續高位增長，618大促總活躍用戶數達9.15億。

多維度滿足用戶——豐富供給，比如淘寶一年新增500萬商家，比如淘特、天貓百補聚焦下沉市場；提升服務，比如日達、半日達、小時達等多種履約服務滿足多層級用戶等。

吳泳銘在郵件中看似僅僅提了一嘴，但有可能改變整個互聯網格局的一個指引，是“尋求最廣泛的開放與合作，包括傳統意義上競爭關系的公司。”

過去十幾年，高度競爭態勢下，互聯網公司以私權劃線，阻止用戶隨意跳轉。但這種選擇，更多是基于競爭視角，而非基于用戶角度。

眼下，各大互聯網公司之間，競合關系已經不再涇渭分明，畫地為牢，看似擋住了外敵，其實也是自限手腳，自設發展屏障。

此外，主管部門也在持續倡導互聯互通。

客觀考量之外，吳泳銘倡導開放，估計也和其過去七八年，主導風投，習慣了外部視角有關。

而開放之后，對消費者而言，來去自由，體驗優化；對中小商家而言，可以全網通達，降低成本，提高收入和利潤；于平臺而言，既可以撬開前端的流量入口，也可以放大業務的價值杠桿；總之，社會大循環的價值，一定會大于平臺小打小鬧的小循環。

比如，淘天要繼續擴大用戶池，借道微信引流，可能是個好選項。

比如，今年8月，阿里巴巴宣布向社會免費開放100件AI專利許可，這是中國人工智能發展史上規模最大的一次專利開放行動，有助于中小微企業以較低成本甚至零成本分享AI技術紅利。

與此同時，阿里內部業務加速獨立、加深解綁，其實也有助于外部破冰——比如阿里云和電商業務的解綁，電商業務可以外部尋源云計算供應商，價優者中標；而在和電商業務充分隔離之后，和淘天存在潛在競爭關系的外部零售客戶，在購買阿里云服務時，也會更加放心。

AI新底色：從務實到務遠，戰略長線化

低調的吳泳銘，在阿里內部，聲名如雷貫耳，“阿里第一位程序員”，“愛好科技投資”，“阿里的秘密武器”，是被內部人津津樂道的標簽。

技術背景和技術信仰，讓其成為阿里最合適的接任者，也映射到了吳泳銘的郵件中，“如果跟不上AI時代的變遷，一定會有新的物種將我們取代”。

發軔于電商業務，導致阿里的技術底色常常被低估。

但其實，馬云雖然不懂技術，卻有始終布局前沿科技的遠見，典型例證是阿里率先在國內布局云計算，隨后又建立達摩院，計劃千億投入前沿技術。

在郵件中，吳泳銘明確表態，阿里要對對五年以上的新趨勢、新技術長線投入。

要知道，前沿新技術的一個典型特征是，營收和變現通常顯著滯后于技術投入，投資大，周期長，回報晚，需要忍受長周期的寂寞。

而阿里恰好不差錢。截至到2023年6月30日，阿里巴巴持有的總現金（現金及現金等價物加短期投資）達到5444.29億，遠高于騰訊同期的3206.52億，以及百度的1901.55億。

糧草豐沃，給了阿里長線布局新技術，既務實也務遠的底氣。

從當下來看，AIGC等新技術之于阿里，并不僅僅停留在PPT上。

一方面，阿里作為首個宣布大模型開源的大型中國互聯網科技公司，旗下AI模型通義千問開放企業邀測一個月，就吸引了20萬企業申請試用，9月初已經通過主管部委備案；如今，阿里已經構建了覆蓋多個垂類、開源和閉源的大模型矩陣。

另一方面，如張勇所言，“阿里要用AI把傳統業務重做一遍”，淘天、釘釘、阿里國際、高德地圖、優酷、盒馬等，都相繼接入了AIGC的能力，也為AI技術的應用提供了豐富的用戶場景。

今年618商家大會上，戴珊放言，“不是AI改變淘寶，是淘寶用AI改變行業”，3天前，淘寶 AI大模型“淘寶問問 ”正式開啟內測；阿里大文娛孵化的妙鴨，則成為了中國第一個在C端引爆的AIGC產品等。

當然，扛起AIGC大旗的主力，還是吳泳銘接下來親自接管的阿里云。基于大模型能力，阿里云構建了IaaS（基礎設施即服務）+PaaS（平臺即服務）+MaaS（模型即服務）三層架構體系。各個環節不留短板，才有望達到全局最優，輸出具備競爭力和性價比的全棧能力。

值得一提的是，作為全面接管阿里云的操盤手，同時也擔任集團CEO，吳泳銘一肩兩挑，未來在推進AIGC等新技術在阿里旗下多元業務的融合落地上，也占了地利人和之機。

這一協同性體現在，一方面，阿里龐雜的業務場景和海量的數據，可以成為喂養、檢驗AIGC等新技術的試驗田，這些能力經過阿里內部場景的極限考驗后，再沉淀輸出到外部，更有說服力；另一方面，阿里的業務場景又能率先受益于創新紅利的釋放，持續突破用戶體驗和商業模式。

從這個維度來看，吳泳銘執掌后，阿里巴巴未來的技術底色，只會越來越強。

全球化：既是機會也是責任

作為一家發軔于全球化的公司，阿里對其的冀望，已經持續了多年。

2014年，阿里巴巴登陸紐交所之時，就明確全球化為三大戰略之一。

在郵件中，吳泳銘明確定調了全球化目標，“已有諸多布局，未來將集中優勢出擊”。

對于全球化，阿里的底牌有哪些？

先來看最新成績單。

截至今年6月30號的阿里2024財年第一財季里，阿里國際數字商業集團收入同比增長41%，是增速最快的板塊。

在財報會議上，在被分析師問及為何高增長時，阿里的答案是，“中國供給+阿里模式”共同釋放的紅利。

中國有著全球供給最豐富性價比最高的供應鏈生態，尤其是海量的中小企業，過去他們已經聚攏到淘寶、天貓，初嘗電商紅利，也和阿里建立了高度信任。

眼下，阿里要做的，把中國供給紅利，借道速賣通等平臺，釋放給全球化市場——未來，中小企業在全球都沒有難做的生意。

除了擴大供給之外，阿里國際的另一攤子，是基礎設施搭建——相比國內電商，全球電商鏈條極為復雜，而中小商家能力半徑有限。阿里需要介入更深，比如建立海外倉解決物流問題，先后線上全托管、半托管模式，解決商家出海能力短板等。

上述苦活累活，是阿里國際打開全球化大門的通道。

阿里在國內沉淀下來的經驗，也能順利輸出到海外市場，進行本土化適配，已經陸續上線西班牙電商平臺Miravia、土耳其電商平臺trendyol等平臺等。

扛鼎阿里全球化的另一主梁，是菜鳥。

2024財年第一財季，菜鳥集團營收同比增長34%，增速僅次于阿里國際，其愿景是“全國24小時、全球72小時必達”。

作為唯一來自中國的全球化物流選手，海外是菜鳥充分發揮優勢的主場，也是阿里國際商業出海的重要助攻手。

從橫向對比來看，阿里的全球化業務，與Temu、Shein其實大有不同，后兩者主要采取單體化作戰模式，而阿里的全球化采取集團軍模式——跨境電商平臺、海外本土電商、物流出海多路并進，能力互補，協同作戰。

這意味著阿里的全球化考卷更難更復雜，不過，一旦全部通關，未來獲得的饋贈也會更豐富，完全有機會再造一個全球化“淘天”。

值得一提的是，吳泳銘說，全球化對于阿里巴巴既是機會更是責任。“阿里初創時的第一個業務就是全球化業務，我們當時就立志要做一家由中國人創辦在全球經濟發展有獨特價值的公司。”他說，“重要的是，阿里不僅是自己出海，更要通過構建一張全球化的商業網絡，協助更多中國以及全球中小企業在世界拓展商機。”

這足見阿里格局，既要自身全球化，也要幫助中小企業全球化，始終不忘“讓天下沒有難做的生意”這一使命。

后記

從馬云到張勇再到蔡吳新搭檔，阿里已經順利完成了第三次傳承，平穩過渡和交接，看似簡單，其實不易。

回望全球企業史，喬布斯曾被一手創辦的蘋果暴力掃地出門，比爾·蓋茨被迫離開微軟則跟其私情有關，全球市值一度最高的公司GE在韋爾奇之后一路下墜，馬斯克收購推特后也鬧得雞飛狗跳。

企業操盤團隊的交接，似乎常常伴隨著業務巨震的前奏和余波。但阿里是個例外，這是一家習慣了“天晴修屋頂、下雨練內功”的公司。

這種主動求變的傳承合理合情嗎？最客觀的標尺是業績，2015年，阿里全年營收僅為762.04億元，不及如今一個季度營收（2341.6億元）的三分之。

掌舵阿里八年，張勇不負期望。

在蔡吳新周期里，阿里會表現如何？

蔡崇信的國際化背景，可以助攻阿里全球化，而吳泳銘的技術背景，又讓“AI驅動”不落空談；兩人搭伙，既有務實的方案，也有務遠的視野。當然，他們的能力和資源，能否轉化為阿里的實力和業績，不能預期，只能驗證。

馬云曾說，希望阿里活上102年——這樣的期許，前提是，阿里擺脫對公司創始人、以及明星經理人等單一超級英雄的過度依賴，堅持制度傳承、人才更迭的本色。

因此，踩準發展節奏，完成傳承交棒，是阿里的必選項，傳承不止，生生不息。