時尚領域的2023年旱澇分明。
以ZARA為代表的歐美快時尚品牌仍未擺脫業績下滑、門店數量減少的走勢，籠罩在陰霾之中。而另一端，則是中國時尚零售品牌SHEIN（希音），逆勢增長。
據美國知名權威咨詢公司Morning Consult發布的“全美十大增長最快品牌”調查報告顯示，“2023年千禧一代中十大增長最快品牌”的頭把交椅是掀起AI浪潮的ChatGPT，而榜眼是SHEIN。
即使是在“全美十大增長最快品牌”總榜上，上述兩家品牌依舊榜上有名。其中SHEIN躋身“2023 年十大增長最快品牌總榜”第四名，成為唯一入選該榜單的中國品牌與時尚零售品牌。
此外，市場分析機構data.ai最新發布《2024移動市場報告》顯示，SHEIN于2023年再度斬獲全球購物類APP下載量冠軍，背靠科技大廠支持的跨境電商平臺 Temu、Amazon、Aliexpress 分別位于2023購物類APP下載量第二位、第三位和第九位。
純線上的打法與深度數字化，讓SHEIN這頭獨角獸無論是在時尚領域還是泛商業領域，都在持續展示自己的特殊性。
既往對SHEIN攻城略地的解構中，總是難以脫離“小單快返”、“柔性供應鏈”等服裝行業固有視域，這并不能完全解釋其與其他時尚巨頭的發展趨勢分野。
跳出這一思維定式，我們才能找到理解“SHEIN模式”的切口。
只看結果，會將SHEIN列入時尚企業中的一員，如果回溯過程，則更像是“科技公司”。自SHEIN合作伙伴看，我們也不難發現其為人所稱道的“小單快返”，是科技驅動下的產業數字化升級的結果，也是SHEIN技術基底的一種外化。
柔性供應鏈背后的科技底色
2019年是張勝夫婦創立的華高服飾與SHEIN展開合作的開始。
彼時的SHEIN已經在海外打響自主品牌的聲量。自營收來看，其于2018年的營收突破百億元，而2019年則翻了一番。
市場規模的擴張順勢傳導至供貨商之上。隨著單量的不斷增加，華高服飾的工廠規模迅速擴張，張勝很快下了1000個平方的場地，快速開分廠，租了九個倉庫囤面料。
但華高服飾過去的管理水平根本無法支撐生產的擴張。當團隊和場地組起來之后，張勝很快發現，庫存管理不清晰、產品質量有時不滿足質檢要求，次品率過高導致虧損嚴重。
張勝直言：“雖然以前一直在管供應鏈，但實際工廠生產的管理技巧，我們都是不知道的。”強烈的轉型內需下，他報名參加了SHEIN開啟供應商數字化管理工具的迭代，成為第一批搭上順風車的乘客，并且將SHEIN的庫存管理系統和排產系統引入自己的工廠。
在此之下，熵增的損失才得以量化。以2020年為例，華高服飾總計查出上萬件次品，直接損失在20萬元以上。
為了解決這一問題，張勝找來了SHEIN的跟單與買手，在他們的帶領下深入其他供貨商工廠，以“傳帶幫”的形式學習生產管理與管理經驗。
最終，回到工廠的張勝和團隊一起制定了一套車間承包制：把廠長變成合伙人，讓工廠盈利直接和廠長工資掛鉤。此外還制定了一個損耗不能高于3%的規則，不然就得從盈利里扣除。
表面上看，張勝只是簡單地設立了獎懲機制與下放管理權限，但其核心在于設備采購、目標設定、庫存錄入等環節數字化后的管理指標清晰化。
唯有各環節間的信息流轉不再失真與遲滯，才能保障系統正向發展。一則有力的數據是，華高服飾在數字化之初的2020年產值為2000萬，次年直接飆升到億元級別。
然而，信息“實時”流轉不僅在于內部生產環節，更在于對外部時尚風向的把控。SHEIN的“小單快返”模式之所以成立，根源在于其與供應商的深度協同。
如果說華高服飾在SHEIN的幫助下實現了內部信息同步，那么早先深耕小童年齡段童裝的花曉萌服飾則更能直觀體現SHEIN的供應商對外部信息的接收速度。
花曉萌服飾像華高服飾一般引入了SHEIN的質量管理體系與工具，在SHEIN質量管理專家指導下，通過標準尾部的設置來定期對分析次品原因。這讓花曉萌服飾從一眾供應鏈企業中脫穎而出。
對童裝產品供應的需求日漸增加，花曉萌服飾創始人林晞便向SHEIN提出了擴大供應品類的想法，準備涉足嬰童年齡段。
我們不難自上述案例中看到，SHEIN通過科技手段帶動了產業鏈上下游的全面數字化。進一步說，供應鏈的數字化與SHEIN自身發展是彼此拉動的，供應鏈數字化的柔性生產能力推動SHEIN規模增長，反過來SHEIN又加速上游供應鏈企業的數字化進程。
“進階版ZARA”造就按需時尚
美國電商分析平臺Marketplace Pulse發布的《2023年度回顧》（Year in Review 2023）提出中國商業出海經歷了三個階段。
第一階段是“中國制造”（Made in China），第二階段是“中國銷售”（Sold by China），第三階段則是“中國營銷”（Marketed by China）。
我們能自其中看出中國商業與產能的出海發展歷程：起初，國內產能只能承接海外品牌的外包制造需求，在掌握生產組織能力后開始試圖借海外渠道外銷，最終在自我整合供應鏈的條件下，開始走上自主品牌出海之路。
正如2020年流出的一封亞馬遜市場高級副總裁的郵件所言：“過去20年來，為沃爾瑪等公司生產產品的中國工廠已經意識到DTC的好處，他們開始努力打造自己的品牌，并直接向世界銷售。”
因此，Instagram粉絲數量遠超亞馬遜與沃爾瑪之和的SHEIN，被Marketplace Pulse稱為第三階段“最引人注目和最有影響力的顛覆者”。
總體來看，這既是國內商業力量的主體性逐步回歸，同時也是數字化發展不斷深化的體現。
橫向對比SHEIN與ZARA、H&M和優衣庫四家快時尚巨頭，很容易看到各家處于不同的數字化水平。
上述四家企業同為時尚品牌，脫胎于前輩Gap的SPA模式與柔性供應鏈是其最大的共性，即通過前端收集時尚趨勢并整合輸出為設計方案，通過對生產制造、倉儲、物流等全流程的把控盡可能減少各環節成本，再由終端負責銷售，并且反饋信息與調整生產，最終在服裝產品時尚度、性價比的統一下實現閉環。
不同的是，與ZARA、H&M依賴門店終端反饋相比，SHEIN自線上銷售收集信息的效率讓產品市場測速更快，爆款率也更高，成為按需時尚的代表，被業內譽為“進階版ZARA”。
以ZARA為例，其通常會提前生產預計銷量25%的產品并設置了為期四周的銷售周期。也就是其前端反饋依賴各門店的銷售表現，可供測試的服裝款式數量亦為門店數量與需求所掣肘。
相對而言，SHEIN的線上數據則來得更為簡單直接，不僅產品市場測速快于ZARA數倍，測款數量與爆品率也水漲船高。這一點在兩家上新數量與起訂SKU數量中可見一斑。
SHEIN的“小單快返”保證每一個SKU一般以100-200件起訂，ZARA的一個SKU通常為500件。
同樣是多品種，彈性產量的生產模式，兩者柔性程度，或者說業務敏捷性不可同日而語。這為SHEIN與其供應鏈帶來了更高的容錯率，即使未能踏中潮流，也能夠在短時間內快速糾錯。
背靠中國供應鏈優勢，結合前文提到的供應鏈數字化與SHEIN擴張的相互帶動，SHEIN在SPA柔性供應鏈的基礎上實現了行業創新的按需生產，全鏈路的信息化、在線化升級帶動了整個系統的效率提升。據了解，基于按需供應，SHEIN能將品牌的庫存率降低至低個位數，而行業其他品牌未銷售庫存平均水平在30%。
中國商業的第三次革新
作為全球最大的獨角獸之一，SHEIN正在逼近服裝行業的天花板。
SHEIN于2023年錄得GMV超400億美元，盡管如此，SHEIN還在持續開辟新賽道。
SHEIN憑借自營模式的成功經驗與不斷擴大的市場網絡和影響力,同時啟動了開放平臺戰略,自有品牌+平臺雙輪驅動以加速市場滲透和拓展全球影響力。
自營品牌方面，SHEIN去年大范圍“招兵買馬”以進一步豐富產品和品牌矩陣。10月29日，ABG宣布與SHEIN達成Forever 21品牌的長期合作協議；10月30日，SHEIN收購星獅集團旗下時尚品牌Missguided；11月14日，澳大利亞著名設計師Alice McCall宣布與SHEIN達成合作。
在引入了國際時尚品牌的理念、知識產權、設計能力等活水的同時，SHEIN均將其柔性按需的模式帶入上述品牌服裝和配飾產品的生產設計中，引領全球可持續時尚趨勢、推動全球時尚產業變革。
平臺化方面，基于廣泛的海外銷售網絡、成熟的市場營銷經驗以及創新的供應鏈體系，SHEIN以代運營和自主運營兩種合作形式為善于做產品以及品牌的第三方商家提供出海“菜單式“選擇，通過一站式賦能將助力更多賣家、產業帶打開廣闊的國際市場，實現產業數字化與柔性升級，提升綜合競爭力。
可以預見的是，源自服裝行業的柔性按需生產方法論將裂變到其他行業的各個環節。這為商家與平臺的進一步增長給出了不小的想象空間。
至此，SHEIN翻開了自己的新篇章，我們也能看到Marketplace Pulse所提出的“中國商業的第三次革新”進入閉環階段。唯有將數字化能力與方法論推及至更多產業和賽道，才能讓“Marketed by China”走進千行百業，讓中國商業出海更進一步。
