開年后的李想，春風(fēng)馬蹄疾。
幾天前，理想汽車發(fā)布的2023年年報顯示，公司全年實現(xiàn)營收1200億元，成為國內(nèi)首家營收破千億的新勢力車企。3月1日，理想春季發(fā)布會上，發(fā)布了首款純電MPV車型MEGA。此外，李想還提到，未來將投入60億元，建設(shè)超過5000個直營5C超充站。
圖片來源：理想汽車財報
理想汽車在不到9年時間內(nèi)，從草創(chuàng)到領(lǐng)先，從虧損到盈利，從增程切換到“雙能戰(zhàn)略”，完成這一系列變化并非偶然。
李想曾在社交媒體上羅列了衡量一家企業(yè)好壞的三個維度，分別是戰(zhàn)略、組織、人才，其中戰(zhàn)略聚焦帶來高增長，理性組織提供高效率，人才成長帶來高回報。
對于離散制造的車企而言，建立理性組織極其困難，為此，理想汽車找到的新方法OKR，以及一套與之匹配的協(xié)同工具。
理想成功在哪里？
2024年一開始，比亞迪便再度打響了價格戰(zhàn)的第一槍。
過去一年價格戰(zhàn)下，傳統(tǒng)車企借助產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢不斷壓縮新勢力的毛利空間，盡管新勢力在產(chǎn)業(yè)鏈上存在短板，但高效率使之能有一戰(zhàn)之力。理想汽車財報顯示2023年全年毛利為22.2%，高于特斯拉。毛利直接反映效率，而理想汽車的高效離不開其對生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)的重建。
在模塊化組織結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)制造、銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)之間的高效協(xié)同，幾乎是阻礙所有企業(yè)跑起來的核心因素。具體表現(xiàn)在語言、目標(biāo)、信息三者無法在企業(yè)內(nèi)部自由流動。
信息流通不暢是最主要的病灶。例如推進(jìn)一個新的芯片項目，至少涉及到主機(jī)廠、Tier1、代理商以及原廠四方。走向?qū)＞c垂直化的部門與跨域、跨界團(tuán)隊協(xié)作，每一家產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)都會存在廣泛而具體的協(xié)同需求。
小到改一個前車燈尺寸，還得聯(lián)絡(luò)外飾、尺寸、質(zhì)量以及供應(yīng)商等十多個團(tuán)隊商量，花上幾個月時間才能有個結(jié)果。
除了信息流動不暢，語言與目標(biāo)不一致同樣在車企內(nèi)部屢有發(fā)生。一位剛進(jìn)入車企的年輕人，往往聽不懂各種行業(yè)專用術(shù)語或者“黑話”，很難迅速融入組織。當(dāng)目標(biāo)、信息無法在各部門間自由流動時，則意味著企業(yè)要想?yún)f(xié)同，不得不花費(fèi)資金或者時間成本。
事實上，新勢力掌門人大多意識到了協(xié)同的重要性。小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬曾說，一部電梯如果大家都要等一分鐘才能上的話，那公司就會浪費(fèi)很多的成本。
李想同樣意識到，企業(yè)每個環(huán)節(jié)必須環(huán)環(huán)相扣，才能實現(xiàn)極致效率。
他此前在社交媒體上提到，營銷做得差，是對研發(fā)團(tuán)隊最大的傷害；供應(yīng)做得差，是對研發(fā)團(tuán)隊和營銷團(tuán)隊最大的傷害；三個都差，是管理團(tuán)隊對員工最大的傷害。研發(fā)、營銷、供應(yīng)，代表了價值的創(chuàng)造、價值的溝通、價值的交付，三者是命運(yùn)共同體，贏得用戶的命運(yùn)共同體。
截圖來自李想微博
無論是產(chǎn)研協(xié)同，還是產(chǎn)供協(xié)同，實際運(yùn)作過程中仍然存在大量“堵點(diǎn)”，任何一個環(huán)節(jié)阻塞將直接拖累整體效率。
例如產(chǎn)供協(xié)同中，為了避免缺料，確保正常交付，首先就需要進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。然而，所有數(shù)據(jù)散落在不同部門與各自系統(tǒng)中，統(tǒng)計難度極為復(fù)雜，即便完成統(tǒng)計也無法動態(tài)反饋。于是需要統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，并能提供即時反饋的協(xié)同工具。
一部分車企，如理想汽車開始借助飛書這類協(xié)同工具，自動實現(xiàn)缺料預(yù)警，讓物料信息即時反饋。
另一個場景是審批，傳統(tǒng)情況下遇到問題需要層層問、層層審批，效率低下。飛書針對理想車間工單巡檢的具體方案，通過輕量化低代碼平臺，把線上巡檢可視化。如今理想汽車各個系統(tǒng)之間都通過API接口打通，并將業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間連接起來。
這只是協(xié)同工具解決目標(biāo)對齊的局部，更重要的是一套建立在協(xié)同工具上的“理想工作法”。
“理想工作法”
李想在公開情況下從不吝嗇分享理想汽車的管理實踐。
事實上，理想汽車的高效生產(chǎn)力背后，是運(yùn)用協(xié)同工具打造了一套“理想工作法”。所謂“理想工作法”指的是其借助協(xié)同工具，實現(xiàn)語言、目標(biāo)共識、信息透明的統(tǒng)一，從而確保團(tuán)隊成員效率最大化，繼而提升企業(yè)效率。
先說語言，新勢力車企員工往往來源復(fù)雜，汽車制造、互聯(lián)網(wǎng)、科技、軟硬件等都有自己的話語體系，彼此間的溝通問題尤為突出。
對于剛?cè)胄械男氯藖碚f，看到大量縮寫的字詞時經(jīng)常不知所云。某車企員工提到，由于自己不是汽車制造出身，在溝通時往往存在語言上的阻隔。蔚小理上飛書后，企業(yè)百科沉淀了大量專業(yè)術(shù)語，員工遇到不懂的詞匯，不必專門搜索，只需點(diǎn)擊詞組，就會呈現(xiàn)相應(yīng)解釋。
統(tǒng)一語言只是理想工作法的第一步，而統(tǒng)一目標(biāo)共識更為重要。大眾汽車創(chuàng)造了制造模塊化之后，車企協(xié)同變成了一件極難的事情。為了解決這一病灶，李想引入了OKR工作法。
李想曾說過，“如果沒有深入運(yùn)營OKR系統(tǒng)，不知道今天理想汽車是否還在。”
李想微信朋友圈
OKR是一個有效提升企業(yè)組織能力的方法，可惜大部分企業(yè)引入這套管理方法時往往忽略了與之配套的工具，并未用好OKR。
理想汽車曾自研OKR系統(tǒng)，可是在UI展現(xiàn)上遇到大問題，“內(nèi)部既有月度OKR，又有年度OKR，都呈現(xiàn)在一個界面中，不利于消化信息。”后續(xù)跟進(jìn)也缺乏相應(yīng)的功能，比如添加富文本。后來看到飛書解決了這一問題，便果斷放棄了自研OKR系統(tǒng)。一位理想人士提到“從制定、對齊到跟進(jìn)，從員工到落地場景，自研工具沒有將OKR的效能提升到最大值，沒有在團(tuán)隊層面跟進(jìn)OKR。”
傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，飛書這類第三方產(chǎn)品，充其量只能為企業(yè)提供通用性解決方案。不過因為高頻的共創(chuàng)，第三方辦公協(xié)同平臺與企業(yè)產(chǎn)生了良性互動——理想在場景中不斷改進(jìn)工具，而飛書則從中打磨產(chǎn)品。
一位業(yè)內(nèi)人士提到，OKR先天與PDCA原則（即計劃Plan、實施Do、檢查Check、行動Action）貼合，而飛書主要提供在線協(xié)同能力，幫助企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面自上而下與業(yè)務(wù)反饋的自下而上，耦合到一起。
掃清了語言與目標(biāo)統(tǒng)一的障礙之后，信息流轉(zhuǎn)問題便隨之迎刃而解，可又出現(xiàn)了新問題。
在一次調(diào)研中，飛書發(fā)現(xiàn)理想有一個強(qiáng)烈反饋，即：能不能降低“信噪比”。其中有個案例頗為極端，一位全國技術(shù)專家竟然有22萬條未讀消息——這22萬條未讀消息有哪些不重要，哪些重要？
獲知需求后，飛書團(tuán)隊將工單分為質(zhì)量反饋、技術(shù)支持、銷售服務(wù)三類，并根據(jù)九個角色，提供了五個可能得解決方案。經(jīng)過專項治理后，理想內(nèi)部的消息整體閱讀率與機(jī)器人閱讀率都顯著提升。
協(xié)同培育下一個“理想”
截至2024年2月最后一個交易日，理想汽車美股市值逼近500億美元。
二級市場的強(qiáng)勁表現(xiàn)，表明了理想汽車階段性的成功，也證明了新勢力車企雖然沒有傳統(tǒng)車企的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，但依靠效率仍然可以有自己的一席之地。
按照李想評估企業(yè)好壞的公式，提升組織效率需要滿足如下公式：組織=理性+職業(yè)+高效率。如何提升組織效率開始成為越來越多車企管理層的核心課題。
眼下，車智化加速、人工智能時代來臨、汽車像手機(jī)一樣快速迭代，凡此種種，時時刻刻無不在挑戰(zhàn)車企的組織極限，傳統(tǒng)生產(chǎn)組織關(guān)系已很難適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。
我們看到，蔚小理上飛書三年以來，整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈也開始擁抱協(xié)同工具，而車企與協(xié)同工具加速融合，則將帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈快跑。
當(dāng)理想汽車邁過千億營收大關(guān)之后，有理由相信，借助協(xié)同工具，中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈還將孕育下一個理想。
