去年，河北的孫晗辭掉了邢臺某工程項目的工作。盡管畢業(yè)于土木工程，但行業(yè)寒冬、高強度的工作，以及一年最多回家三次，他最終還是決定調(diào)整職業(yè)規(guī)劃。

回到老家后，湊了20來萬，孫晗打算開個網(wǎng)店，可是在與他溝通過程中，幾乎聽不到任何電商“黑話”。

形成鮮明對比的是某品牌，短短兩三年時間組建起了一支數(shù)百人的商務團隊，對接數(shù)十萬達人，靠著持續(xù)的資源投入，過去三年，營收實現(xiàn)持續(xù)高增長，銷量持續(xù)領先。“地毯式覆蓋”“用戶教育”“marketing sense”，市場負責人不僅蹦出不少專業(yè)詞匯，而且還能制造出新詞。

將這家新品牌和孫晗放到同一個池子里，如同巨鯨與小蝦。

以孫晗為代表的中小商家們，預算與人力有限，缺乏線上經(jīng)營方法論。而那些成熟品牌，資本雄厚、運營策略清晰、產(chǎn)銷分工明確，會比中小商家占有更多優(yōu)勢。

過去一年，線上經(jīng)濟競爭無比激烈，平臺間圍繞價格與服務維度進行了頗為頻繁的調(diào)整，價格博弈、服務升級、每季一變的平臺規(guī)則，客觀上增加了中小商家的經(jīng)營不確定性。

紛繁之中，我們?nèi)阅芸吹胶芏嘀行∩碳也粩啻蚱啤昂T無貴子”的敘事，他們當中有的人接住了潑天流量，有的靠差異化取得突破，還有一部分人悄然完成了從小店，到多店，再到品牌的三級跳。

中小商家突圍

“借給你1萬塊錢，以后再也不要向我張嘴了。”

2020年，走投無路的趙敏找一位親戚借錢時，對方的回應讓她非常受挫。因生意失敗背上80多萬債務，她和丈夫處于絕望之中。最艱難的那段時間，丈夫一有空就拿著酒瓶子到河邊去晃悠，借酒消愁。一家人過年不敢回家，只能刷著朋友圈，看誰家還能借點錢。走投無路時，趙敏丈夫在拼多多的店出了第一個爆款。

將拼多多視為轉(zhuǎn)折的不止是趙敏，還有比她小5歲的孫晗。

三年前，孫晗作為消費者已經(jīng)完成了從其他電商平臺向拼多多的轉(zhuǎn)變，“有性價比，還假一賠十”。三年后，他的電商路也始于拼多多，原因同樣簡單：商家后臺清晰易懂。

環(huán)鼎水暖電熱毯的負責人于佑是一位有著10余年操盤經(jīng)歷的電商老兵，他也認為拼多多的經(jīng)營工具異常簡單。“2019年剛做拼多多時，只有我一個人，既要做運營，還要當客服。”時至今日，拼多多渠道收入占比接近1/3，而運營團隊規(guī)模也相比其他平臺要小。

降低商家經(jīng)營門檻一直是各電商平臺的重中之重，形成了技術(shù)與建制兩種截然不同的流派。去年以來，貓狗拼相繼布局AI電商。截止目前來看，AI電商主要在改造投流工具、進行經(jīng)營分析、生成商詳頁與直播腳本等環(huán)節(jié)，可以明顯降低商家經(jīng)營門檻與成本。

拼多多沒有什么花里胡哨的AI功能，而是靠機制降本。

一位業(yè)內(nèi)人士用“重役體制”來概括淘寶，其特點是告訴你“應該如何經(jīng)營”，會向商家提供多種多樣經(jīng)營工具，這也使得經(jīng)營要求變得更多。

“你可能會覺得很奇怪，拼多多是業(yè)內(nèi)第一個上最低價限制的平臺。”上述人士認為，拼多多是“重典體制”，底層邏輯是關(guān)注“不能做什么”，商家不能逾越基本的規(guī)則與邊界。一旦逾界，比如退返率過高，商品鏈接基本上就作廢了。

做椰子雞的商家李君倫的生意在2022年做到了月銷100萬元+，而到今年攀升到500萬元+時，他已經(jīng)意識到想要讓生意做“長”，最終還是得延伸到供應鏈。

“我們有自己的椰子水工廠，亦有指定的養(yǎng)殖場。另外，雞從養(yǎng)殖場到工廠砍殺后，會再清洗，將內(nèi)臟處理干凈，并進行‘排酸’。這些都會讓我們的椰子雞口感更佳。”

“重典體制”之外，拼多多在價格維度上，還給商家提供傻瓜式的定價參考。即便有商家吐槽，后臺的價格彈窗容易誤點，導致?lián)p失不少利潤空間，但一位業(yè)內(nèi)人士表示，這套機制是拉通平臺內(nèi)相同SKU價格。

拉通相同SKU價格，相當于提供了一個確定性的價格準繩，商家要么在價格基準線下獲取免費流量，要么在基準線上展開付費運營。

理論上講，在平臺價格最優(yōu)日益激烈的大環(huán)境下，商家若還要在拼多多的價格基準線下獲取免費流量，很難賺取利潤。這種邏輯顯然低估了商家的能動性。

一家大品牌線上負責人提到，品牌與平臺會綜合成本、材料、產(chǎn)品設計、市場趨勢、渠道價盤等考量，進行反向定制。“以目前最暢銷的防曬衣為例，基礎款全網(wǎng)都是一個價，但針對拼多多，面料不變的基礎上采用了更簡潔的設計方案，所以定制款的價格比基礎款低更多。”

這并不意味著所有商家都只能在“價格”上打主意。

李君倫一度以為把產(chǎn)品上到拼多多上，價格就會“往下走”，沒曾想椰子雞半成品套裝反而在平臺上做得很好。

而婭守旗艦店提供了一套高于基準價的經(jīng)營思路。這家店鋪主要經(jīng)營湖南省“省服”——棉睡衣，該旗艦店負責人李波表示，每年新款上市時，他前期會“先砸錢做付費，把銷量拉起來”，隨后再通過各類活動滾雪球。

把經(jīng)營成本砸到地板上

商家線上經(jīng)營主要有兩部分開支，基礎運營成本與廣告性質(zhì)的付費投流。

一個是基礎運營成本包括平臺傭金、其他服務費用。拼多多主站傭金不低于0.6%，百補一類活動的傭金稍高，在1%-3%之間，即便如此，較其他平臺的3%-5%也要稍低一些。

另一個是付費投流，由于站內(nèi)流量高于其他平臺，轉(zhuǎn)化也較為可觀。這使得一些線上經(jīng)營以付費為主的品牌，會進行成本核算。

例如彩陽電器的陶俊耒和寧波昕科工貿(mào)胡卓杰都提到，綜合電商平臺的付費投流效果相較抖快這類短視頻平臺轉(zhuǎn)化率更高，而在貓狗拼三家中，拼多多因為下沉市場增量，流量增長更多，且推流成本更低，對于中小商家更為友好。

一位暖腳寶商家在旺季時，向我們提供了一組拼多多渠道的個案數(shù)據(jù)。在不參加活動的情況下做付費，每15-20個流量轉(zhuǎn)化1單，平均流量成本在2元左右。參加活動的情況下做付費，每10個流量至少轉(zhuǎn)化1單（客單價在75元左右），平均流量成本僅為0.18元。

而像有大量自有知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的寧波昕科，則能做到每4個流量轉(zhuǎn)化1單。

拼多多的付費投流與抖音有截然不同的定位，后者付費投流本質(zhì)上是營銷廣告，重在曝光，而拼多多則偏重于轉(zhuǎn)化，因此和淘寶類似，存在一定天花板。

淘天此前突破上限的辦法是給商家設置內(nèi)容考核要求，構(gòu)筑內(nèi)容池。一位品牌商家表示，獲取站內(nèi)推薦流量，需要在一定周期內(nèi)發(fā)布至少三個視頻內(nèi)容，系統(tǒng)會根據(jù)數(shù)據(jù)情況，進行相應加權(quán)。

拼多多的路徑是與站內(nèi)活動，以及資源位聯(lián)動。Kocotree品牌運營總監(jiān)朱林強提到，自己會頻繁與平臺小二溝通資源位產(chǎn)出情況，經(jīng)過一段時間測試后，會根據(jù)反饋情況決定是否參與活動。

我們從絕大部分完成爆款突破，走上正規(guī)的商家經(jīng)營發(fā)現(xiàn)，資源位對于穩(wěn)定銷量起著至關(guān)重要的作用。以百補為例，有多位商家提到對銷量的拉動并非不可控。“前期重在引流與慢慢蓄勢，隨著銷量穩(wěn)步增長，到中期滾雪球，會越賣越好，而到后期則能夠幫助去庫存。”

一些商家，如暖腳寶商家已經(jīng)能夠預判爆款規(guī)模，提前準備庫存。

做爆品成為商家在拼多多最重要的事情。棉睡衣商家李波表示，新開款的爆款周期在三年左右，而一些基礎款的競爭會更為激烈。而像寧波昕科這類有獨創(chuàng)設計與發(fā)明，或者像Kocotree這類自建工廠，且具備獨立設計能力的品牌商家，則可以依靠效率，與模仿者同臺競爭。

除可見的成本外，今年各平臺商家都飽受退返之苦，其中以女裝領域最為突出。相較而言，由內(nèi)容所激發(fā)的興趣電商相對貨架電商平臺的退返率更高。

朱林強表示，退返率與類目有關(guān)，像自家品牌中，防曬服類別退返率稍高，而帽子與太陽鏡的的退返率較低，拼多多渠道的綜合退返率，最高接近20%。不少商家意識到，品質(zhì)與品牌有助于降低退返率，像網(wǎng)易嚴選在拼多多渠道的退返率，大促和非大促的情況趨于平穩(wěn)。

有水產(chǎn)品類目商家表示，在拼多多每賣出100元的貨，按照售后率計算，售后成本約為3.5元-4元，流量成本約為1元-1.5元的，再除開0.6元的平臺傭金，三項成本累計是5-7元。相比其他渠道，100元收入中，這三項成本從12元到27元不等。

拼多多的綜合經(jīng)營成本更低，顯然可以釋放出更多毛利，為商家提供靈活的經(jīng)營空間。最典型的是亳州花草茶產(chǎn)業(yè)帶中，大量做商貿(mào)的商家轉(zhuǎn)而走向了工貿(mào)一體化，前文提到那位做椰子雞的李君倫，不僅有了自己的原材料基地，還請了一位五星級酒店總廚幫忙調(diào)配。

“這個醬油配方是我們公司獨有的。”李君倫在說這句話時，一條知識產(chǎn)權(quán)的護城河已悄然貫通。

我們在《貓狗拼的三種牌局：摜蛋、德州、斗地主》中曾提到，商家在拼多多經(jīng)營的底層邏輯異常簡單：同等條件下的唯一最優(yōu)。最優(yōu)既可以是價格，亦可以是服務與銷量。簡單與確定性，顯然也對那些運營能力普遍較差的中小商家更為友好。

盡管有大量商家完成了單店、多店、品牌的三級跳，但幾乎沒有人否認，需要持續(xù)輸出更優(yōu)的產(chǎn)品，才能在拼多多立足。

從充分供給到“先進供給”

以2018年赴美IPO為斷，拼多多完成了從需求側(cè)向供給側(cè)的轉(zhuǎn)向。

上市前，拼多多靠著紅包吸引用戶，再借助游戲性手段，進行社交裂變，迅速擴充用戶池。“拼購”模式還起到了另一個作用：將個人零散零售購買行為，整合為接近于批發(fā)的訂單。對于商家而言，被整合后的“購買力”能在很短時間內(nèi)打造爆款。

爆款吸引了大量商家入駐，在2021年以前，拼多多的供給側(cè)質(zhì)量參差不齊，商家魚目混雜，有手握產(chǎn)能的廠店，有商貿(mào)為主的渠道商，有不諳經(jīng)營的個人賣家，甚至還吸引了不少游走在灰色地帶的竄貨商家。

此時的拼多多，雖然貨多且價廉，但根本談不上“好”。

2021年以后，平臺圍繞產(chǎn)品和服務的“重典體制”，重新對供給側(cè)進行篩選，這主要包括服務與流量加權(quán)。一位業(yè)內(nèi)人士告訴光子星球，盡管不時有商家抱怨，但經(jīng)過多輪博弈后，最終完成了對既有供給側(cè)的篩選。

“針對百補、萬人團這類站內(nèi)活動，也包括能在后端保證供應量原產(chǎn)地或者廠店，還包括性價比、客訴率、好評率等綜合評估后的品牌黑標店。”

上述機制之下，這些資源有限的中小商家在拼多多的經(jīng)營呈現(xiàn)“長板突出，品類擴張”的特點。

一些中小商家，試圖用差異化的新品對沖周期影響。擁有自主加熱技術(shù)的寧波昕科，拓展了適用于夏季的驅(qū)蚊器；網(wǎng)易嚴選形成了冬夏兩季的品類覆蓋；Kocotree則在夏季做防曬，秋季主攻開學場景，冬季圍繞滑雪場景拓展品類。

而當這些中小商家們不斷創(chuàng)造年銷售額百萬、千萬，乃至上億時，誰還會叨念“寒門難出貴子”呢？