北京，某個(gè)山姆超市的停車(chē)場(chǎng)里，三個(gè)人正將購(gòu)物車(chē)上裝得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)臇|西，搬到一輛廂式貨車(chē)上，車(chē)上還放著一臺(tái)冰箱。不久后，這輛車(chē)將駛向外地，車(chē)上的商品經(jīng)過(guò)分裝后，將會(huì)到達(dá)不同的人手中。

經(jīng)過(guò)20年的冷啟動(dòng)，中國(guó)的會(huì)員制零售終于快速升溫。但另一面也暴露出來(lái)，黃牛橫行，管理混亂，會(huì)員權(quán)益受損，續(xù)費(fèi)率降低，等等。在會(huì)員制這場(chǎng)游戲中，消費(fèi)習(xí)慣快一步不行，慢一步也不行，商品和管理同樣如此。

“步差”的存在，是否可以消除？

依托互聯(lián)網(wǎng)的力量，一家即將四周年的平臺(tái)開(kāi)啟了一場(chǎng)追趕之旅，消除自己與山姆們，與會(huì)員、商品間，會(huì)員與商品間存在的“步差”，這就是1號(hào)會(huì)員店，全球唯一一家付費(fèi)制會(huì)員電商。

它的摸索可行嗎？在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主旋律下，這條電商之路能走得通嗎？

逆行者

2019年，全新的1號(hào)店，正亟待重新出發(fā)，在中國(guó)的電商大潮中有一番作為。方向，成了問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)，中國(guó)零售正在經(jīng)歷劇變。一方面，疫情影響下，電商正繼續(xù)“擴(kuò)容”，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2019 年中國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額同比增長(zhǎng)21.4%至8.5萬(wàn)億元，網(wǎng)上零售額線上滲透率達(dá)20.7%，同比提升2.3個(gè)百分點(diǎn)。

另一方面，競(jìng)爭(zhēng)由增量競(jìng)爭(zhēng)加速轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，各平臺(tái)爭(zhēng)奪的目標(biāo)從新用戶轉(zhuǎn)向單個(gè)用戶的時(shí)長(zhǎng)，新用戶的留存，以及老用戶的消費(fèi)頻次與金額，一場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)之戰(zhàn)正悄然打響。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，為爭(zhēng)奪用戶，2019年阿里、京東、拼多多的合計(jì)市場(chǎng)費(fèi)用接近1000億元。

在電商平臺(tái)們打生打死的同時(shí)，零售市場(chǎng)出現(xiàn)了一股“新風(fēng)”。進(jìn)入中國(guó)20多年的山姆會(huì)員商店，2016年與京東合作后獲得快速發(fā)展。2019年，開(kāi)市客（Costco）中國(guó)首店在上海開(kāi)業(yè)，引起一時(shí)轟動(dòng)。

會(huì)員制到了好時(shí)候。2019年，我國(guó)人均GDP達(dá)到10276美元，突破1萬(wàn)美元。 收入決定消費(fèi)，這意味著中國(guó)消費(fèi)規(guī)模還將持續(xù)整體擴(kuò)大，消費(fèi)升級(jí)也可以持續(xù)推進(jìn)。

種種因素作用下，會(huì)員制成為了當(dāng)時(shí)新生的京東1號(hào)店的轉(zhuǎn)型方向之選。1號(hào)會(huì)員店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，京東與會(huì)員制存在共通之處，“會(huì)員制是一個(gè)強(qiáng)自營(yíng)、注重規(guī)模效應(yīng)的業(yè)務(wù)形態(tài)，而京東是以自營(yíng)起家，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)最大化。”

2020年，京東將1號(hào)店升級(jí)為“1號(hào)會(huì)員店”，轉(zhuǎn)型付費(fèi)會(huì)員制電商模式，在一片圍繞極致性價(jià)比的呼喊聲中，成了那個(gè)“逆行者”。

轉(zhuǎn)型之初，它就面臨一個(gè)艱難考驗(yàn)，那就是如何讓用戶付費(fèi)。任何時(shí)候，平臺(tái)和用戶間都是一場(chǎng)價(jià)值交換，1號(hào)會(huì)員店要想用戶付費(fèi)，自己必須足夠有價(jià)值。最終，在“成為中高收入家庭首選的購(gòu)物平臺(tái)”的愿景支撐下，“讓會(huì)員購(gòu)物更簡(jiǎn)單”成為1號(hào)會(huì)員店的底層邏輯。

這一邏輯下，1號(hào)會(huì)員店從商品力、價(jià)格力、服務(wù)力等方面進(jìn)行保障，比如基于場(chǎng)景為用戶做商品精選，讓他們不用再?gòu)纳唐烦刂匈M(fèi)力挑選；不做任何復(fù)雜的促銷(xiāo)，讓用戶到手就可以享受到最低價(jià)格；給予會(huì)員確定性的保障，榴蓮保證五房，不是五房，按比例賠付，等等。

考慮清楚自己想要什么后，作為中國(guó)首個(gè)付費(fèi)會(huì)員制電商，1號(hào)會(huì)員店還必須深入思考用戶想要什么。而用戶想要的，遠(yuǎn)不止這么簡(jiǎn)單。

鍛造商品力

付費(fèi)會(huì)員制，國(guó)外早有先行者，山姆和Costco等會(huì)員制商超。他們的發(fā)展形成了一個(gè)由商品-付費(fèi)用戶形成的飛輪：商品好，撬動(dòng)付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)；付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)，提升在供應(yīng)鏈端的話語(yǔ)權(quán)，商品好……以此循環(huán)。

但這一飛輪的搭建需要時(shí)間，以山姆為例，1996年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的它，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)第100萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員用了21年時(shí)間，也正是這前21年對(duì)供應(yīng)鏈的耕耘，讓它在最近幾年的時(shí)間可以快速增長(zhǎng)。

在啟動(dòng)之初，1號(hào)會(huì)員店面臨一個(gè)艱難選擇，先有人還是先有貨。幸運(yùn)的是，京東為其留出了緩沖時(shí)間，“人”上，通過(guò)線下地推，一年會(huì)員每月送一箱可生食雞蛋，它完成了最早的會(huì)員積累；“貨”上，依托京東商品做一道精選，它有了貨品池。

這為1號(hào)會(huì)員店的產(chǎn)品力開(kāi)發(fā)留出了時(shí)間。2021年，自有品牌“One's Member”上線，通過(guò)開(kāi)發(fā)積累，當(dāng)前其已擁有600多款獨(dú)家定制商品。

付費(fèi)會(huì)員制存在的本質(zhì)是平臺(tái)/商家和用戶間的契約精神，前者保證給后者提供長(zhǎng)期、不斷增長(zhǎng)的服務(wù)價(jià)值，后者保證付費(fèi)和續(xù)約。而對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，平臺(tái)價(jià)值的核心在于貨品的豐富度、質(zhì)量好壞、價(jià)格高低。

為此，1號(hào)會(huì)員店選擇從產(chǎn)品力、價(jià)格力兩方面鍛造商品力。

一方面，山姆的線下會(huì)員店的商品策略是“少而精”，即在有限的場(chǎng)地內(nèi)，上架用戶需求且滿意度高的商品，與之相比，1號(hào)會(huì)員店的策略是“多而精”，即精簡(jiǎn)SKU，在保證為用戶提供豐富商品的同時(shí)，只做精品。

商品豐富度有兩重考量，一重是成本，與山姆等的大包裝不同，1號(hào)會(huì)員店在包裝規(guī)格更小的同時(shí)，想的是如何讓用戶單次購(gòu)買(mǎi)的件數(shù)更多；一重是用戶需求，線下用戶更多是沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)，線上用戶的需求更加明確，如果商品過(guò)少會(huì)造成用戶流失。

“如果我們的商品過(guò)少，用戶買(mǎi)不著（自己想要的），就會(huì)去其他平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)，所以會(huì)員制線上和線下的產(chǎn)品數(shù)量多少并沒(méi)有固定公式，而是看如何最大化的滿足會(huì)員需求”，正如業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人所說(shuō)，1號(hào)會(huì)員店試圖以豐富的商品滿足用戶的無(wú)限需求。

但商品并不是越豐富越好。

“如果產(chǎn)品過(guò)于冗余，用戶選擇起來(lái)會(huì)很痛苦，所以我們一再克制地保證滿足用戶的基本需求，同時(shí)又不會(huì)做過(guò)多的產(chǎn)品，讓用戶選擇起來(lái)更簡(jiǎn)單。”在1號(hào)會(huì)員店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人看來(lái)，線上會(huì)員制的矛盾可以用“精選”模式解決。

在“讓會(huì)員購(gòu)物更簡(jiǎn)單”的使命下，1號(hào)會(huì)員店為自己劃定了一條邊界，即按照用戶的使用場(chǎng)景，每個(gè)場(chǎng)景推出精品，比如牙膏，依據(jù)美白、抗敏等場(chǎng)景為用戶推薦添加鉆石粉、火山浮石灰的美白牙膏，添加醫(yī)用生物活性玻璃的抗過(guò)敏牙膏等。

“我們選品的時(shí)候，重點(diǎn)去找產(chǎn)品的配料表里這些有效成分排在前面的，給用戶推薦這些產(chǎn)品和品牌，為用戶在每一個(gè)場(chǎng)景里保留最有效的，以及價(jià)格最有優(yōu)勢(shì)的品牌”，1號(hào)會(huì)員店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)。

另一方面，深入供應(yīng)鏈。

通過(guò)近100人的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)，結(jié)合京東數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)，1號(hào)會(huì)員店可以找到更有代表性的高品質(zhì)商品，從行業(yè)里挑選有生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力的工廠，將其對(duì)用戶動(dòng)態(tài)需求的觀察與工廠相結(jié)合。

中國(guó)人許多患有乳糖不耐，“全國(guó)營(yíng)養(yǎng)科學(xué)大會(huì)”的研究數(shù)據(jù)顯示，80%的亞洲人飲用牛奶后會(huì)出現(xiàn)腹瀉、胃脹等不適感。而因?yàn)槿樘敲冈诟邷丨h(huán)境下容易鈍化，0乳糖牛奶除了伊利外，國(guó)內(nèi)品牌少有布局，而最近1號(hào)會(huì)員店與工廠采用新設(shè)備、新工藝克服了這一技術(shù)難題。

“我們現(xiàn)在不光是做市場(chǎng)上已經(jīng)存在的商品的開(kāi)發(fā)，還會(huì)去看有哪些技術(shù)的整合能夠讓產(chǎn)品更好”，1號(hào)會(huì)員店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人補(bǔ)充道。通過(guò)與源頭產(chǎn)地、上游工廠，以及科研院校等合作，其正在將“精”做到極致。

商品力的鍛造，目的在于口碑與用戶復(fù)購(gòu)。

線上線下兩種會(huì)員模式，在發(fā)展邏輯上有著本質(zhì)不同。線下，注重的是推新，商品的生命周期很短，一款產(chǎn)品推出后三個(gè)月至半年就會(huì)淘汰；線上，注重的是口碑打造和復(fù)購(gòu)，“用戶只要愿意回來(lái)，我們就有更多的生意機(jī)會(huì)”，1號(hào)會(huì)員店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示。

據(jù)介紹，目前，1號(hào)會(huì)員店的用戶平均消費(fèi)頻次在40次，用戶的次日回訪率在53%，7天內(nèi)回訪率在87%，30天內(nèi)回訪率在97%。

價(jià)值交換就在一次次回訪與復(fù)購(gòu)中達(dá)成。

順勢(shì)者

近年來(lái)，中國(guó)電商正全面掀起價(jià)格戰(zhàn)，試圖以此重回增長(zhǎng)。背后承載著他們對(duì)經(jīng)濟(jì)增速放緩下，居民消費(fèi)意愿降低的認(rèn)知。但事實(shí)上，中國(guó)遼闊、多層次的市場(chǎng)，孕育的還有另一個(gè)，有關(guān)美好生活的故事。

在中國(guó)，會(huì)員制并不是一個(gè)新故事。早在1996年8月，中國(guó)第一家山姆會(huì)員店在深圳開(kāi)業(yè)，就開(kāi)創(chuàng)了付費(fèi)會(huì)員制的先河，普爾斯馬特、麥德龍、萬(wàn)客隆等國(guó)外零售商也加入進(jìn)來(lái)，試圖推動(dòng)會(huì)員制在中國(guó)的發(fā)展。但普爾斯馬特悄然倒閉，萬(wàn)客隆被賣(mài)，這條路上不乏犧牲者。

它們敗給的，是中國(guó)的消費(fèi)者。近些年，在山姆、開(kāi)市客等會(huì)員制商超快速發(fā)展的背后，是中國(guó)中產(chǎn)階層的崛起，以及生活方式的養(yǎng)成，有人曾調(diào)侃“Ralph Lauren拉夫勞倫、始祖鳥(niǎo)、Lululemon”是中產(chǎn)三件套，但實(shí)際上，會(huì)員制也成為了中產(chǎn)階層生活方式的標(biāo)配之一。

在這背后，是一次有關(guān)于消費(fèi)的理性回歸。1號(hào)會(huì)員店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人分析道：“中產(chǎn)的消費(fèi)更理性了，的確掙錢(qián)會(huì)越來(lái)越困難，但大家也不希望降低自己的生活品質(zhì)，也不太愿意為了品牌的額外溢價(jià)埋單，而會(huì)更關(guān)注商品本身，這也是山姆在疫情崛起的一個(gè)原因。”

在消費(fèi)理性回歸的這條道路上，1號(hào)會(huì)員店是順勢(shì)者，也是先行者。

目前，1號(hào)會(huì)員店的SKU有1.5萬(wàn)個(gè)，其中，在生鮮食品、糧油等品類(lèi)上自有品牌占比超過(guò)50%。通過(guò)自有品牌，它正在向供應(yīng)鏈、向消費(fèi)者輸出自己的好商品標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在標(biāo)準(zhǔn)化程度不高的生鮮品類(lèi)上。

比如牛肉，此前用戶只清楚不同部位有不同的價(jià)格，買(mǎi)牛腱子會(huì)買(mǎi)最便宜的，不清楚阿根廷草飼、澳洲谷飼的區(qū)別，不明白腱子肉、腱子心、金錢(qián)腱等的劃分。1號(hào)會(huì)員店的標(biāo)準(zhǔn)是只賣(mài)谷飼牛肉，同時(shí)會(huì)把腱子肉的不同等級(jí)劃分清楚，告訴用戶每一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

同一等級(jí)下的價(jià)格，才有比較的意義。比如，市場(chǎng)上一斤30元、40元的牛肉，不能與澳洲、阿根廷的牛肉相比較，澳洲的金錢(qián)腱與南美的草飼牛腱子，一個(gè)一公斤賣(mài)119，一個(gè)一公斤賣(mài)59，價(jià)格差異也十分巨大。

當(dāng)下，消費(fèi)者買(mǎi)東西前會(huì)選擇會(huì)小紅書(shū)等各種渠道查相關(guān)信息，1號(hào)會(huì)員店是將這些內(nèi)容與信息直接放到商品頁(yè)面介紹中，讓用戶更簡(jiǎn)單地選擇，迎合理性消費(fèi)的風(fēng)潮，讓他們知道什么是物有所值。

2023年，1號(hào)會(huì)員店開(kāi)始研發(fā)配料干凈的商品，比如短保面包等，并將健康心智擴(kuò)充到肉禽蛋、冷凍水產(chǎn)等其他品類(lèi)上。截至目前，其0添加商品已超300款。2025年國(guó)內(nèi)將禁止食品添加脫氫乙酸鈉，1號(hào)會(huì)員店再次走在了市場(chǎng)前面。

從1996年到2016年，用20年的時(shí)間，山姆一步步找到了自己的目標(biāo)客群。盡管有挑戰(zhàn)，但國(guó)人這個(gè)有關(guān)美好生活的故事才剛剛開(kāi)始，1號(hào)會(huì)員店充滿著耐心。

目前，1號(hào)會(huì)員店仍處于上升階段，預(yù)計(jì)今年年底用戶規(guī)模將達(dá)到300萬(wàn)，未來(lái)三年將達(dá)到800萬(wàn)。

結(jié)語(yǔ)

會(huì)員制的精髓在于，通過(guò)對(duì)“商品-會(huì)員”鏈路的極致壓縮，產(chǎn)生了一個(gè)自我反饋的用戶增長(zhǎng)飛輪，一，好商品帶來(lái)會(huì)員忠誠(chéng)度的提升，帶來(lái)收入的持續(xù)增長(zhǎng)和成本的降低；二，會(huì)員的偏好和建議可以持續(xù)生成數(shù)據(jù)，將其反饋給商品生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)端。

影響飛輪增長(zhǎng)的關(guān)鍵，在于商品對(duì)用戶的吸引力，在于用戶洞察的深淺、反饋的快慢。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，憑借數(shù)據(jù)和迭代優(yōu)勢(shì)，付費(fèi)制會(huì)員電商在有關(guān)美好生活的這場(chǎng)競(jìng)賽中，似乎可以看得更深，跑得更快。