于東來支持繼續大力永輝調改，“做中國的Costco真不難”。
采寫／陳紀英
編輯／萬天南
大眾常常津津樂道于美國德克薩斯州的一場颶風，卻往往輕描淡寫在巴西煽動翅膀的那只蝴蝶。
2023年，中國網絡零售總額15.42萬億，連續11年登頂全球，這一大氣磅礴的征程，起點其實是1999年孫正義與馬云那場被低估的會面。從“馬云眼神里看到了領袖魅力”的孫正義，重金投資阿里，掀開了中國電商二十余年高增長的序幕。
11月底，也有一場有望改變中國實體零售的歷史性會面——會面的雙方，分別是名創優品集團創始人、董事會主席兼首席執行官葉國富，以及與胖東來創始人、董事長于東來，兩位零售界代表企業家的首次見面，就是煽動中國實體零售新紀元的那只蝴蝶。
兩人的交集始于今年9月的那場驚天收購，名創優品以63億拿下永輝超市29.4%的股權，成為后者的最大股東。
這筆2024年中國最受關注的大筆收購，葉國富的決策時間只有短短一周。他的殺伐決斷，正是源于看好胖東來模式，相信經過幫扶調改的永輝超市大有潛力。
作為中國當之無愧的生鮮商超之王，在2023年中國超市Top100榜單上，永輝超市名列第二。可以說，永輝超市的變革，引領著中國商超業態、中國實體零售潮涌的方向。
而且，與之前阿里收購大潤發不同，其改造思路是“互聯網模式主導、實體零售被改造淪為配角”。
這次惺惺相惜的會面中，于東來與葉國富達成了共識——第一，堅持調改，堅定看好永輝，于東來認為，“打造中國的Costco真不難”，永輝大有可為；第二，回歸零售本質，堅信品質零售才是實體零售的出路，而非淪落為所謂“新零售”的附庸。
從孫馬共謀到葉于見面，中國零售迎來新奇點——從電商擴容到實體消費，從低價廝殺切換到品質零售。
一、東來哥和富哥聯手，實體零售新奇點已至
三個月前，葉國富豪擲千金的那場另類收購，讓大眾直呼看不懂。
在投資界，有句諺語“Don’t Catch a Falling Knife”，永輝超市，似乎就是把危險的“飛刀”，其營收和利潤表現，都在震蕩下行周期。
葉國富卻很篤定，“看不懂就對了！”——圍觀者們既高估了永輝和實體零售的發展困境，也低估了葉國富All in的勇氣以及他對實體零售的堅定信心。
當然，更讓大眾看不懂的是，當電商平臺勢如水火時，胖東來和永輝，這對看似對手的企業，其操盤手竟能相談甚歡、赤誠以待，甚至能把決定自己前途命運的改革權杖，交由對方之手。
其實，創業同樣起于草莽的葉國富與于東來，底層的價值觀極為一致，是雙方能夠相交相知、相扶相助的原點。
胖東來倡導自由與愛。在會面中，于東來談及企業發展的最終目的，并非急功近利賺錢，而是“員工開心，顧客的感受好，內在品質好，這三者結合起來，就不是產生滿足了，是產生美了。”
葉國富則提出開心哲學是名創優品的經營哲學、首個做出興趣消費會成為全球消費潮流的商業判斷，親自把每周三定為名創優品的“開心日”。葉國富對于東來說，“我們也在逐漸靠近胖東來，將員工的開心放在首位。”
兩人的發展理念和周期判斷也非常一致，葉國富和于東來有著清晰的共識，“回歸零售本質，卷品質、卷創新，不卷價格”，滿足大眾對美好生活的共性需求。
這與電商平臺高度依賴的價格戰存在本質不同——后者認為大眾的消費更多是被低價誘導，而非靠需求驅動。
因此，被胖東來賦能和幫扶調改的永輝超市，其實寄托著葉國富和于東來共同的理想——永輝超市具備“做你身邊最幸福的品質社區超市”的特質和韌性。
對于線下零售，于東來和葉國富也都充滿信心和耐心。
阿里對于大潤發耗資超400億元的收購、改造為何失敗了？原因在于，阿里是在用其慣性的電商模式改造大潤發，本質上是對實體零售沒信心。如今，大潤發在試錯六七年后，已經開始糾偏——阿里系高管全盤退出，傳統零售老炮黃明端再度上馬。
相反，葉國富和于東來都長期看好、也多年堅守實體零售這一賽道。這種看好并非基于盲目樂觀，而是源于親身實踐——過去幾年，名創優品、胖東來都取得了逆勢高增長。胖東來2022年營收70億，2023年營收107億，今年營收有望超150億，在品質和服務上，甚至超越了山姆和Costco；再看名創優品，今年前三季度，名創優品集團總營收122.8億元，同比增長22.8%，海外業務收入更是同比大漲41%。
唯有堅定看好，才能長期做好。
永輝和胖東來也都秉持著開放和共贏的理念，如此，于東來和葉國富才能肝膽相照，坐在一起。
20年前，在胖東來創業早期，于東來曾帶領一眾高管，來到永輝學習生鮮模式，“當時就覺得永輝人很真誠很開放”，時隔20年，于東來在與永輝超市全國調改項目負責人王守誠交流時，仍然十分感念。開放基因延續至今，葉國富也公開歡迎同行前來參觀、參與永輝調改。
如果說雷軍是中國新科技之神，陸續改變了中國的智能手機行業、新能源汽車行業，那么葉國富加上于東來這對組合，就是中國新實體零售之神的合體。
兩人的會面，代表中國實體零售的新奇點已至，走出內卷的價格戰，逐步探索出品質主導、多方共贏、社會價值和經濟價值共振的良性發展路線。
二、永輝調改最優解：幫扶趟模式，自調加速度
這場會面，既有方向的共識，也有路線的對齊。
遍訪全球零售業態的葉國富，對胖東來模式青睞有加， “我對胖東來模式走向全國、把每個社區服務好、把每個家庭服務好充滿信心”。
于東來也相信，要打造中國的Costco真不難，一在于團隊愿意干，二在于把商品的品質、功能、美感做好，永輝大有可為。
自今年5月至今，小半年緊鑼密鼓的探索下，永輝超市在胖東來賦能下，已在全國范圍內完成了20家門店的調改開業，探索出了兩條可行路徑：一是胖東來派人駐企的幫扶模式，二是永輝團隊“學習胖東來”的自主調改模式。
無論是外部賦能主導的胖東來幫扶模式，還是內生變革主導的學習胖東來自主調改模式，都是脫胎換骨的徹底煥新，在商品、服務、環境、員工待遇等方面全面優化。
以商品為例，傳統商超的商業模式是極為割裂的——表面做的是To C的零售生意，但在KA體系里，商超大部分收入其實來自于品牌上繳的堆頭陳列費，因此，哪些商品可以擺上門店的流量C位，取決于哪個品牌愿意向超市撒幣，而并非基于消費者訴求和興趣。
經過調改的永輝門店，徹底放棄了上述扭曲的營收模式，商品供給完全回歸到消費者需求的原點。
比如胖東來幫扶調改的鄭州龍湖錦藝城永輝超市門店，在選品上以保障民生需求為核心，整體呈現出品質化、健康化等趨勢，下架單品8243支，占比57%，新增商品單品13936支，占比68%，調改后的商品結構達到胖東來商品結構的90%，引入了76支胖東來DL爆款商品。
門店布局也全面優化，取消了強制動線，一改以往從入口到收銀臺單線串聯的結構，實現區域之間的自由互通，消費者更便捷更自由，并且規劃了餐飲區，增設了便民免費服務區等。
而從目前的數據來看，胖東來幫扶和自調模式，都已初步跑通。
胖東來幫扶調改已在鄭州落地四店。其中，永輝鄭州信萬廣場店開業首日銷售額達到了188萬元，約為調改之前平均日銷的13.9倍，客流也提升至之前的5.3倍。
最新由胖東來幫扶調改的鄭州龍湖錦藝城店開業前三日累計銷售額達617萬元，同比調改前提高959%，再創調改門店業績新高。
自調模式同樣效果不菲。自主調改的永輝北京首家門店，恢復營業當天，銷售總額超過調改前日均的6倍；深圳調改首店3天銷售額約550萬元，日均銷售額約為調改前8倍；重慶調改首店三日累計銷售額超513萬，同比增長超500%。
東北調改首店三日累計銷售額達593.5萬元，帶動商場客流同比增長近3倍。
為何永輝超市選擇了胖東來幫扶、學習胖東來自主調改雙線并行？這是權衡之間的最優解。
幫扶是通過與胖東來的全面對齊，探索、驗證新模式，避免方向跑偏，少走彎路，減少風險。但胖東來在全國只有13家門店，而永輝全國門店近800家，如果全靠胖東來幫扶既不現實也不經濟。一是胖東來的人力供給不足，據王守誠透露，胖東來一度派出了180多名核心干部，入駐到永輝門店；二來僅靠幫扶模式，既難以檢驗和錘煉永輝團隊能力，也會影響永輝門店的調改進度。
自調模式一來驗證了永輝團隊經過學習之后，具備了內生改革、自主煥新的能力和意愿，二來自調模式，在規模和速度上也更有優勢，可以快速大面積鋪開。
兩者的關系是循序漸進的，胖東來幫扶點燃調改火種，這個過程中，永輝也以戰代練，錘煉了隊伍，提升了能力，而后星火燎原，改革紅利全面釋放。
三、品質零售：做好公司和做好事一肩兩挑
永輝超市學習胖東來，最終效果如何，其實取決于胖東來模式，到底是“科學”還是“玄學”，前者有規律可循，可借鑒可復制可推廣，后者全憑運氣。
于東來的答案是前者，“胖東來不是神話，是科學”。所謂大道至簡，“調整企業走向美好，其實很簡單。主要是要出臺科學的收入政策、對員工好、對管理者好，再堅定賣好的商品，對顧客好、對社會好，結果自然越來越好”。
事實證明，“胖東來能做到，大家也都能做到”，于東來坦言。
胖東來模式的科學性和普適性，對于永輝超市尤為重要，其近800家門店，分布于全國29個省份，一二三四線城市均有覆蓋，唯有模式普適，才能實現全盤優化。
而從主觀能動性上來說，永輝超市改革動力十足。
葉國富早就先見性地洞察到，傳統商超模式難以為繼。早在2015年，他就提醒商超行業，“等Costco進入中國后，你們就沒有希望了”，引來業內噓聲一片，“這個人不懂超市，瞎講”。但短短幾年后，葉國富的這一擔憂就變為現實，中國頭部商超集體進入了營收、利潤雙下滑的尷尬期。
正因為對傳統模式弊端認識足夠深刻，在改革上才會更加殺伐決斷。
葉國富對于品質零售的路線和前景胸有成竹。他認為，線下商超是品質零售的重要蓄水池。品質零售要回歸零售本質，打造好商品、好環境、好服務，打造更適合中國家庭消費的品質和幸福商業模式，卷品質、卷服務、不卷價格，是消費提振的的加速器，更是經濟復蘇的大馬達。而胖東來是行業佼佼者，一至兩年，永輝超市學習胖東來的七八十分，持續學習和優化，不斷接近胖東來。
當然，改革需要時日，永輝超市業績的全面提升，可能要等到2025年下半年才能顯山露水。如今的永輝超市，正在觸底反彈的臨界點。
而從宏觀大盤來看，目前美國3億城市人口，就誕生了兩家萬億零售企業。
一是全球最大企業沃爾瑪。如此龐大規模之下，其營收仍然穩健增長，2023年營收4萬多億人民幣，漲幅為6%，營業利潤更是同比翻倍。
二是快速崛起的Costco，其規模在全球僅次于沃爾瑪，2023年營收1.7萬億元人民幣。
反觀中國，14億總人口、8億城市人口，無論從用戶規模還是社零總額來看，都有很大機會誕生萬億規模的實體零售巨頭。作為中國商超一哥的永輝，是離萬億目標最近的頭號玩家。
于整個經濟大盤而言，永輝模式的成功，也是線下實體經濟全面復蘇的一次重要轉折點。2023年，實物商品網零僅占社零總額的27.6%，七成大盤還要靠線下實體經濟支撐。因此，唯有線下實體零售全面復蘇，中國經濟才大有希望。
如今，在公司利潤和社會效益之間，尋找同頻共振的機會，成為了大企業的主流共識。而胖東來與永輝的合體，終極目標不僅僅局限于企業的發展，以及實體零售模式的變革，而是追求經濟、社會價值的共振多贏。
商品變好和服務變好，讓顧客受益；創造更多就業機會，員工收入同步增加，工作時長縮短，員工的開心和成長，也列為了企業發展目標。比如，鄭州龍湖錦藝城調改后，員工福利待遇顯著提高，最低工資從3000元每月調升至4500元每月，工作時間平均每日不超8小時，滿一年即可享受10天年假。
從這個緯度來說，永輝其實一肩兩挑，既在“做好公司”，實現良性增長，也在“做好事”，外溢社會價值。
