過去的一年，曾在寒冬中苦苦蟄伏的智能手機市場，總算是隨著時間流轉，重新煥發出生機。Canalys的數據顯示，2024年第三季度，全球智能手機市場同比增長了5%，結束連續多年的下滑局面。
市場水位回升固然值得慶賀，但就像一記悶雷過后的寂靜，所有手機廠商都知道，挑戰依然嚴峻，稍微松懈就會被對手拉開差距，甚至踩在腳下，遠未到足以放松、歇一口氣的時刻。
在此背景下，玩家們都在緊鑼密鼓地展開下一輪備戰。只是，經過多年迭代與競爭，如今，智能手機賽道的競爭早已不再是“械斗”，而是一場關于創新力、品牌力乃至企業文化的全方位的戰爭。
而在這個沒有硝煙的戰場里，vivo的表現值得一提。Counterpoint Research數據顯示，2024年第三季度，vivo以19.2%的市場份額，奪得中國智能手機市場王座——已連續三年又三個季度蟬聯國內國產手機頭名的vivo，早已成長為智能手機賽道的一面旗幟。
而這，恰是對vivo經營哲學和本分文化的絕佳側寫——vivo之所以能長期保持領頭羊的身份，同其一貫的經營之道與文化理念緊密相關。
12月30日，60余位企業領袖與20多家主流媒體齊聚vivo全球總部，參加會客廳正和島案例探訪專場活動，深度探討vivo的經營理念與文化價值，并對未來產業發展展開集體思考。
在正和島創始人兼首席架構師劉東華看來，所有了不起的公司都沒辦法復制，但都可以學習借鑒。而vivo最值得學習和借鑒的，就是可以做到“自在從容的把命運掌握在自己手里”。
那么，vivo究竟是如何做到這一點的？背后有著多重原因。
堅持做正確的事
智能手機行業行進至今，早已不是所謂的新興產業，而是一個在十余年變遷中錘煉出來的龐大體系。可盡管行業內部已高度成熟，外界解讀卻略顯浮躁，市場波動不定的數據總會被放大解讀，成為喧囂的噪音。
每當市場數據下滑，媒體們便化作一片哀鴻，紛紛驚呼“行業已老，步入夕陽”；而一旦市場大盤有所回暖、增長，便急于渲染行業爆發、換機潮來臨，高喊著“加杠桿賭未來”。
然而，vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山卻提出了另一種視角——國內智能手機行業實際并沒有所謂的衰退期。在他看來，智能手機市場是典型的剛需市場，作為最廣泛的互聯網終端，智能手機現階段擁有其他品類無法替代的天然優勢。
因此，現階段智能手機賽道猶如一艘巨輪，表面上會因為技術的更替與市場的波動上下起伏，但作為“剛需”市場，其整體走向始終是穩步前行，難以被外界風浪輕易傾覆。
身處穩定的手機賽道，vivo的應對之道是堅守“本分文化”——與其將精力置于判斷、抓住周期，謀求一波起飛，不如遵循長期主義，一步一個腳印地穩步前行。正如分眾傳媒董事長江南春所言：“今天的企業更要有長期主義，如今的解法不能向下卷，而是要向上突圍。”
畢竟，在商業領域，投機取巧、賭博式經營雖有可能逞一時之快，但卻永遠無法撬動商業的根基，最后的贏家往往是那些看得遠、走得穩的企業。
眼下，手機行業正處回暖節奏之中，疊加AI浪潮的激蕩，部分玩家們正在“摩拳擦掌”，試圖在2025年大干一場。以近年火熱的AI手機為例，在AI廠商和手機行業的全力推動下，AI幾乎已被包裝成了智能手機行業下一輪換機潮的“救世主”。
然而，對手機廠商而言，所謂的“換機潮”，既是巨大的誘惑，也是沉重的壓力。
誠然，在沒有壓力誘惑的情況下，做到“本分”大家都覺得OK，但“本分”的關鍵在于是否，能夠在壓力和誘惑之下堅持做正確的事情，并力求把事情做正確。
因此，面對此番熱潮，vivo卻秉持謹慎態度。在vivo看來，換機潮的核心依舊是需求的裂變，即智能手機本身已無法滿足用戶需求。以智能手機過往的換機潮為例，一次是小記憶存儲對用戶體驗的損害所致，另一次則由3G網被淘汰引發。
除非AI技術能夠突破至用戶眼中“必須換機”的程度，否則AI所驅動的換機潮仍然是一場空洞的愿景。
眼下，盡管用戶對AI的需求日漸增加，但硬件架構的局限、算力的瓶頸，以及網絡帶寬和隱私安全的雙重約束，使得AI手機的實際體驗更多停留在漸進式的提升上，距離真正的“0到1”的躍升，還需要時間的沉淀。
而如何堅持正確的事？對于vivo來說，這個答案早已通過多年實踐得以驗證。
手機行業是中國制造和中國科技，邁向全球化和高端化的典型代表。而vivo近些年之所以取得了不錯的成績，背后的核心競爭力是用戶導向和持續的長賽道投入。
以用戶為導向
用戶導向與持續的長賽道投入，雖然符合第一性原理，卻往往知易行難。
現如今，用戶不再是靜態的群體，而是不斷演化的動態整體。因此，所謂的“用戶導向”，并非簡單的迎合用戶，而在于匹配用戶持續提升的、對產品價值的需求。
以vivo和iQOO的協同為例，面對智能手機龐大消費群里林林總總的需求，vivo通過雙品牌抓住“最大公約數”——vivo定位偏向影像和設計，滿足中高端用戶對手機外觀和影像能力的需求，而iQOO則專注于游戲性能，瞄準年輕群體，尤其是大學生和年輕職場人群。
基于精準的市場細分，vivo得以在不同場景中，為用戶提供量體裁衣的產品和服務。
vivo的用戶導向理念，亦深深根植于其技術研發環節。長期以來，vivo始終堅持用戶導向型創新，不斷推出符合消費者需求的新產品和新功能。
根據Gartner提出的技術成熟度曲線理論，任何新興技術的推廣都很難一蹴而就，而是經歷從萌芽到膨脹、從泡沫破裂到恢復的漫長過程。這意味著，科技創新并非坦途，而是曲折前進的。
畢竟，科技迭代更新鏈路往往是單向的，常年泡在實驗室里的研發人員，目光往往緊盯前沿技術，容易忽略市場的聲音，導致產品、技術走出實驗室，卻難以商業化的尷尬境遇。
以谷歌于2012年發布的智能眼鏡為例，其旨在通過AR技術將信息直接嵌入用戶視野，但與智能手機、智能手表等逐步滲透人們生活的產品不同，智能眼鏡在當時過于依賴用戶的主動學習和適應。
彼時，AR技術、功能以及內容都未成熟、尚不完善，這一過程亦因此顯得無比漫長和乏味。縱使谷歌智能眼鏡吸引了媒體和技術圈的關注，但其存在更多是為了展示技術的可能性，而非真正服務于用戶的需求，所以并未能成功，最終于2015年退出市場。
vivo的經驗恰恰相反——近年來，人們對情緒價值的消費熱情，帶火了線下音樂和演藝市場，以重出江湖的刀郎為例，其巡演一票難求，門票更是被炒至天價。
過去，為了更好地捕捉明星的瞬間，粉絲們常常會租賃配有長焦鏡頭的單反相機。只是，單反相機既顯得過于笨重，學習成本也比較高——用戶若未能調好快門速度、ISO等參數，上手一頓拍，最后很可能只會得到一堆廢片。
在此背景下，一部分租賃單反觀看演唱會的用戶，漸漸轉向租賃手機。以往，三星S23主導了演唱會拍攝租賃市場，但vivo X200系列的出現改變了這一局面。作為手機長焦影像的“滅霸”，據悉vivo X200系列便在演唱會手機租賃這一細分市場占據了半數份額，明年其份額或許將占到70%-80%。
不畏艱難，堅定投入
vivo的第二大成功秘訣，是持續的長賽道投入。
數據顯示，vivo研發人員占比高達75%，近三年間，其研發投入平均增幅超20%。而據胡柏山透露，對于影像和AI賽道，vivo在手機品牌里面的投入最大，“影像投入了一千多人，AI賽道也有一千多人”。
行業處于蓬勃發展的黃金時期，投入研發自是無需過多糾結利弊、順理成章的決定。然而，當行業承壓，市場充斥著不確定性之際，仍依然堅持以重金押注研發創新，便需更敏銳戰略目光，以及更多決心與勇氣。
2020年，當vivo明確設計、影像、系統與性能四條長賽道時，智能手機市場正處在連續下滑的艱難時刻。面對所謂的寒冬，vivo并沒有擺出過冬的姿態，收縮戰線、削減研發預算，而是迎難而上，堅定加碼投入，并在2023年推出“藍科技”技術品牌，以自研路徑通向最為硬核的領域。
vivo品牌副總裁賈凈東指出，vivo對于“藍科技”的定義非常克制和嚴格，只有能夠形成長期壁壘的長賽道，才能稱之為“藍科技”。而縱觀芯片、操作系統、大模型等“藍科技”所涵蓋的模塊，雖道阻且長，可一旦沖破荊棘，所帶來的回報必能填平所有付出。
vivo品牌副總裁賈凈東
以芯片為例，眾所周知，芯片設計、制造領域核心技術壁壘深不可測，且高度依賴上下游產業鏈的緊密協作。對于彼時剛涉足芯片領域的vivo而言，自研芯片顯然是一項艱巨的挑戰——即便費時費力研發出了芯片，如何將其用起來，也仍是一個頗具挑戰性的課題，畢竟只有造出真正能發揮作用、對自身有提升的芯片，自研芯片這一行為才有意義。
在此背景下，vivo務實地選取了芯片與影像結合的路徑，將造芯服務于影像能力的提升，讓自身長板變得更長。2021年，vivo推出藍圖影像芯片V1，此后，V系列芯片不斷迭代更新，逐漸成為vivo影像的標志性技術之一。以前述vivo X200系列為例，vivo X200 Pro卓越的影像能力背后，便有著vivo自研的藍圖影像芯片V3+的身影。
而無懼艱難、持續投入，最終賦予了vivo足以打破常規、突破限制的能力。
vivo深知，手機影像的天花板非常高，最終目標是通過便攜、易分享和隨手拍大片來替代絕大部分的單反場景。因此，即便是受限于手機有限的物理結構空間，vivo依舊在追求極致，希望通過提升傳感器感光能力，以及大模型+影像算法的組合拳來打破桎梏。
此外，對于尚處孕育階段的新興賽道，vivo同樣注重將技術從實驗室推向市場，但相比實驗室里純粹的技術研發，務實的vivo更青睞將商業化理念融入技術的迭代更新過程中。據悉，2025年9至10月，vivo的MR產品將在全國多個城市的門店落地，用戶可前往門店進行體驗。胡柏山亦表示：“方向在那，技術往下走，但每個階段必須要轉換。如果只做技術研究，結果不做產出，這也是不行的。”
手機行業是最典型的新質生產力代表，而從錨定的四大長賽道到AI，再到MR等前沿科技，vivo始終緊扣技術發展脈絡，穩步推進創新，為自身及行業塑造更加明確、可持續的未來。
成為“更好的企業”
商業世界，往往有著互相對立的兩派玩家，一派信奉“你死我活”，習慣于在零和博弈中找尋快感，在對抗中找尋意義；而另一派則倡導共生共榮，認為唯有大家一起變好，才能真正實現長久的繁榮。
vivo顯然是后者，作為長居國內市場份額第一的玩家，vivo常年懷揣著一顆利他之心。賈凈東表示，做企業不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一群人，共同為一個偉大目標去努力。而他給出的關鍵詞是“共”，即共創、共享、共榮。
對手機行業有所了解的話，你就會知道這并非“故事”，而是vivo實實在在地推動生態共榮——vivo內部，長期堅持著“四個Happy”文化，即實現用戶、員工、商業伙伴和股東的平衡與持續Happy。
以同供應商的關系為例，vivo的付款時限當屬國內第一梯隊——不搞復雜的賬期，付款條件不超過60天，大部分都能在30到45天內結清。此外，如果供應商資金有壓力，vivo甚至會提前付款。
據悉，vivo已與近400家合作伙伴建立了長期穩定的合作關系——從顯示、影像、電子到半導體等領域，vivo已與超過四分之一的合作伙伴攜手走過了十個年頭。而這些企業，有的從幾億、十幾億的規模起步，到如今已躋身百億、千億行列。
自研是根，共研是葉。vivo深知，只有根深葉茂，才能開花結果。如今，隨著國內供應鏈能力的不斷崛起，vivo正加速將更多的本土力量引入供應鏈，據透露，vivo下一代的V/Q系列自研影像和游戲芯片，將同國內IC設計公司展開合作，推動整個產業鏈的共榮與進步。
而這，并非“共創、共享、共榮”這一信條的終點。賈凈東指出：“品牌存在的意義，不僅是滿足消費者需求，還在于為社會創造更大的價值。”vivo，亦通過“聲聲有息”“童畫未來”等公益項目塑造了自身的價值路徑——始于用戶，成于產業，最終饋還社會。
正如胡柏山所說，好企業讓自己過得好，更好的企業讓大家過得更好。而接連讓用戶、產業和社會過得更好的vivo，無疑已步入了“更好的企業”的行列。
