撰文?| 吳先之

編輯?| 王? ?潘

數字化轉型似乎已經成為當下企業家無法回避的事情。
10月24日，2023實干企業家大會上，知名經濟學者香帥以及多位制造業的管理者們，講述了各自過去幾年數字化轉型過程中的經驗。同往年不同的是，敘事從宏大，變得越來越細致，在一個認證中、一次上門服務里、一次訂單反饋與私域轉化中。
雷士照明CIO劉之翰針對價格內卷，提供了直連消費者的范本；釔虹精密副總經理華建生則提供了一家僅有40人的小微企業，在制造環節實現數字化、透明化的實踐；針對與上下游協同的問題，潯興拉鏈CIO林宇挖掘了企業微信中“上下游”功能，以提升外部溝通效率問題。

知名經濟學者香帥認為，“產業鏈附加值的微笑曲線‘困局’將持續沖擊中國制造，‘從賣產品到賣服務’或將是企業破局的新思路?！彼岬剑百u產品”的思維聚焦于產品，然而在大部分行業中，生產效率的提升已來到一個緩慢增長的階段，需要另尋他處，例如用戶服務、企業管理、產業鏈協作等價值有待進一步釋放。
通過諸多細節案例，讓人們有機會近距離感知這些實干企業圍繞數字化所做的種種努力。

一根數據線的效率革命

當國內市場做到一定規模后，必然需要走出國門，參與全球競爭。東莞長安鎮的釔虹精密專門生產數據線里的插頭零部件，如Type-C數據線的關鍵零部件。
這門生意很早在國內就處于紅海，釔虹精密副總經理華建生提到，像釔虹精密這樣的生產性企業要生存下來很不容易，成本方面租金、人力、原料成本持續走高；收入上，訂單普遍減少。
于是，走出去成了釔虹精密當務之急?？墒且肽煤Ｍ庥唵?，必須通過ISO9001質量管理體系認證，如果沒有通過認證，制造企業根本沒有辦法走出國門。因此，這家東莞的工廠經歷了一個典型從紙質到表格，再到數字化的演進過程。
ISO9001認證對工廠管理提出了嚴格要求，甚至帶有西西弗斯的考驗——企業每三年得提交各類復雜的資質材料，經過審核后才能完成認證，如此循環往復。例如“生產質量控制流程記錄”，工廠必須如實記錄每天每條產線良品與異品情況，在過去，每條生產線每兩小時記錄一次計算，一天就是12份紙質記錄，三年下來紙質記錄超過了13000份。
引入ERP系統后，釔虹精密使用Excel表格，不過為了保存與回溯，還是需要將質檢數據原件打印、保存，為管理造成了諸多額外工作量。
2022年，釔虹精密發現企業微信的“審批”功能，在巡檢過程中便可直接記錄質檢數據、完成生產管理審核，并且審核數據電子留痕，解決了導出原件的溯源需求。

或許是嘗到了電子化審批的甜頭，華建生開始琢磨將電子審批引入到從原料到成品，涉及到人工檢查的所有環節。例如到工廠檢測機器有效性、原材料的來料檢查、定期制程檢驗零件生產過程以及成本的信賴性測試等。
于是，從質檢員的登記到主管審核，再反饋到其他部門，最后存檔確認，需要在廠里來回奔波、徒耗時間，經過電子審批后大幅縮短了審核周期，而且一半的審批流程轉移到了線上，減少了15項紙質報表。
釔虹精密將一個帶有“通用性”的工具，嵌入到了實際工作流程中，并且一步步連接到其他生產與檢驗環節，從而做到“為我所用”，折射出國內制造數字化轉型的三個階段。
最早，國內企業將目光聚焦于IT設施上，如硬件與局部的系統模塊，該階段僅有那些具有資金實力大大型企業完成了轉型。第二個階段，許多企業開始上大型ERP系統，由于這類系統專業性強、存在使用門檻，企業需要負擔軟件成本與人員成本。
第三個階段，是當下數字化工具、應用，乃至平臺噴涌的時代，相關產品從有限供給迅速變為飽和供給，企業不患無產品可用，只患是否適合。
釔虹精密提供了一個生動的數字化轉型樣板——以痛點為導向，如生產流程中，高頻次、時間錯配的部分先進行數字化改造。
一旦當企業內部完成數字化的效率革命后，將進入下個階段——產業鏈數字化。

小拉鏈引發產業鏈數字化

“我們使用企業微信比Shein還早了一年。”潯興拉鏈CIO林宇日前在回顧自己數字化歷程時，頗為感慨。
曾經的潯興同大部分制造企業一樣，為了確保繁復的制作流程不出錯，引入了檢驗流程銜接：通過紙質辦公的方式，記錄品名、數量、機器信息，人工查驗核對。
2008年，潯興引入了ERP，于是記錄的紙筆變成了Excel表格。這類大型數字化工具最大特點是存在使用門檻，且以通用性為主，潯興在這一階段只能導出寬泛，且不夠精細化的數據做歸因和復盤。
這一痛點在潯興成為出海制衣巨頭Shein的上游供應商后成倍放大，潯興拉鏈在承接下游需求時自然而然受到Shein“小單快返”生產模式的影響。與離散制造行業相似，服裝制造業也掀起了柔性浪潮，潯興拉鏈面對的客制化生產推動了自身的數字化進程。
具體而言，潯興拉鏈同時面臨著來自上下游的的壓力。拉鏈制造流程有133道復雜程序，需要跟上快時尚的節奏，倒逼生產者具備小單快返的能力；而面對國際物流承運商、大宗商品供貨商，潯興拉鏈又需要提升與下游協作的效率。

供應鏈上下游如何高效協同，在降低溝通成本的同時快速響應生產需求，潯興開始在平臺工具中尋找解決方案。
直到2017年，潯興將內部辦公系統全部平移到企業微信上。
平臺工具的賦能始于生產環節中，制造執行系統的變革，訂單管理變得系統化與數字化。潯興將每張制程工單貼上一個PDA碼，掃碼后即可調出MES系統狀態。經過一番努力和調試后，每個訂單的生產進度和生產環節對應的班組，都在系統里一個不落地呈現。
這一階段，企業效率開始提升，而與外部交互的體驗更讓潯興真切感知到抽象“數字化”是如何讓企業獲得了效率優勢。
透過企業微信的“上下游”功能，業務伙伴被沉淀至通訊錄，不僅在溝通上可以看到對方是否已讀、可批量發送消息，同時上下游伙伴的應用層也得以打通，通常局限于企業內部的開會、共享文檔與應用等高效協同就此擴散至上下游。
林宇提到，傳統的接單業務形態，主要適應來自下游幾千一批的大單，交貨時間往往也要長達十余天。然而，如今來自Shein的訂單，一天的頻次就像股票交易那樣頻繁、細碎，一個訂單往往幾百、幾十，乃至十幾個——“一般十多個是試制訂單”。
經過2017年以來的數字化轉型后，潯興具備了柔性制造能力，可以響應碎片化的訂單。此外，在被問及什么是極致交付周期時，林宇的表達甚至完全比照了資本市場：我們能做到T+3（即，收到需求后，三天完成訂單）。
除了響應下游需求，潯興還得盡可能降低上游成本，例如對國外客戶交貨周期要求極高，而一條拉鏈的毛利最低可能只有幾分錢，此時面臨著新問題：需要一單一單詢價，且空運價格波動頻繁，往往得多端重新詢價。
信息時空錯配與溝通噪點問題，一直是阻礙企業提升效率的病灶。
能不能把多端空運價格像證券交易一樣變得及時、準確？潯興聯合十多家上游物流企業，拉了一個通訊錄，方便及時互動，了解價格。并且供應商與供應商之間無法交互，杜絕了控價等人為干擾因素。
基于此，在通訊錄中做了一個共享應用，物流供應商直接在自己的企業微信上使用SBS詢報價系統進行報價、調價。這套系統讓原本需要花大半天時間處理，到如今僅需不到20分鐘就能解決，而且運輸成本節約了20%。
此外，潯興CIO林宇投向企業微信的理由還有一條：個人微信跟企業微信有很好的連接。
企業數字化進程中，始終縈繞著一個問題，當一把手轉變思維和習慣后，規模更大的員工往往很難短時間適應變化，個人微信與企業微信彼此互通以及使用上的類似，顯著降低了員工上手門檻。光是一把手轉變了思維，很容易造成半吊子數字化的“光桿司令”。
前些年，林宇參觀中山一家面向海外的工廠時，原本以為國內企業還需要幾年才需要“小單快返”的生產模式，結果短時間內，這家企業的中山制造工廠完成了改造，連孟加拉的原材料倉庫也完成了改造。“這個東西不是一個個例，是一種市場的趨勢。”
香帥用“生如夏花”來形容這種市場向“快”的轉變，她認為在瞬息萬變的商業格局中，效率優勢將是企業抓住機會的核心關鍵。杜邦公式表達為：總資產收益率（ROA）= 銷售凈利率×總資產周轉率。
?“這個東西不是一個個例，是一種市場的趨勢。”林宇稱。

從制造延伸到服務

如果說潯興拉鏈初步實現了產業側的協同，那么日豐工廠則穿透產業，直接觸達到了消費者，實現了香帥所說的“賣產品轉變為賣服務”。
日豐工廠像釔虹精密、潯興拉鏈一樣，用編碼和數字化工具提升了制造與檢驗環節的效率，從而有了精益求精的可能。據了解，日豐目前是管道行業中，唯一一家通過了美國、德國、西班牙、歐盟四個標準體系認證的企業。
但日豐的產品，如管道本質上是個半成品，水電裝修的服務質量帶有“黑盒”性質，嵌入墻體的冷熱水管一旦回填，后期很難及時發現問題。這意味著消費者購買后，實際上得等到水電工安裝完成，才算是走完了產品體驗的所有環節。
換句話說，產品質量上去了不等于消費者體驗提升，還需要進一步延伸到服務。具體到日豐，例如安裝過程中潛在發生的問題，不規范的安裝，哪怕產品品質過硬，對于消費者而言，依然沒有得到好的產品體驗。
因而，日豐在聚焦產品之外，提出了產品+服務的新模式，推出了一項增值服務——安全衛士免費上門驗收。當水管安裝完畢后，用戶可以從微信公眾號中預約、工程師會上門提供多種服務，包括產品真偽查詢、管路水壓檢測與安裝驗收、管路照片保存等服務。
為了根治安裝過程中的問題，日豐還向遍布全國的上門服務工程師提供相關數據與技術支持，沉淀服務能力。通過定制標準服務流程，日豐借用企業微信與微信的互通能力，定期提供在線培訓、產品反饋，甚至在服務過程中出現突發問題時，就能做到迅速響應。
數字化工具還在培訓中，起到了沉淀企業能力的作用。日豐借助企業微信，找到了一個檢驗培訓效果的方式：總部與代理商可以從系統中看到服務工程師上門服務所采集的數據與用戶打分，進行歸因與復盤，驅動服務迭代。
日豐不僅串聯起了遍布全國的日豐安全衛士工程師，由于企業微信與微信打通，還連接了全國200萬水電工，這些并不受雇于日豐的人，在遇到問題或者支持時，都能向日豐工作人員反饋情況。

鑒于上述水電裝修的“黑盒”性質，每一位水電工的問題反饋都異常寶貴。不同突發情況與解決過程透過數字化工具得以沉淀，不僅讓上門驗收服務的SOP日益完善，也讓日豐得以在安裝時期便避免潛在問題的發生。
數字化轉型顯然不是一日之功，在工具得以應用后，改變才會慢慢發生，日豐便是如此。其數字化轉型經歷了工具使用、能力沉淀乃至SOP完善后的人力資源改善。最終，企業微信的數字化效益從技術與服務人才內化至企業自身。
有類似情況的還包括全屋定制家具龍頭企業索菲亞。這家企業不僅要解決內部溝通與效率問題，還得提升經銷商的服務能力。后者不是企業員工，但又是觸達消費者，輸出服務的重要環節。
索菲亞的工廠要設計師去設計，工廠去排產，這些過程中需要解決訂單、報價信息的流轉問題，當客戶去確認后，涉及到三個主體間的關系，廠商與經銷商使用企業微信溝通，廠商用微信直連消費者。如果要做好生意，還得做滿意度調查，了解經銷商到底有沒有服務好客戶等等。
索菲亞將碎片化的客戶需求分為標品與非標品，其中標品可以透過標簽化的企業微信素材庫快速響應，員工則將更多精力用于響應非標品需求。同樣的邏輯也應用在廠商與經銷商的對齊中。當溝通形式被固化進統一工具，溝通與信息傳遞的質量與效率才得以保證。
三方借助企業微信的連接能力，共同交織成一張信息網絡，信息在留存基礎上便于傳遞、回溯與反饋，信息高效觸達促進了價值的釋放。
更為重要的是，借助企業微信連接微信，制造業能夠跳出微笑曲線“困局”。無論銷售還是服務，本質上是維護人與人之間關系。因為有了高效工具，圍繞設備交付、保修，甚至租賃，創造出了大量延伸服務。

數字化“沉”到每一個環節中

在中國制造向中國智造轉型的大敘事下，推動中小企業轉型的核心動因來源于效率的提升。
誠如香帥所言，生產環節數字化釋放產品本身的價值，而信息環節數字化則有助于幫助推動企業從賣產品過渡到賣服務。一些企業經歷效率革命后，漸漸讓一部分國內企業獲得了數字化轉型中的溢出價值。
企業微信行業拓展經歷陸昊在分析潯興拉鏈的歷程表示，數字化轉型是一個“日拱一卒”的過程。
“潯興現在把我們當作移動的辦公門戶或者移動的工作門戶，解決了一個問題，做一個應用放上來，解決了下一個問題，做一個應用放上來，慢慢以潯興的體量可能在企微做了幾十個應用。未來到幾百個應用，預示著數字化轉型越來越完整，破局和解題的過程相比去思考那些“大問題”要實際得多。
從大量的案例中可以發現，企業微信這類數字化工具并未改變原有的產業邏輯。
釔虹精密的數據線依然要接受每三年一次的檢驗與回溯；潯興拉鏈還是得遵循133道工序，響應T+3的訂單交期；日豐管業與索菲亞都得通過末端服務，保證消費者體驗。數字化工具只是極大地提升了信息流轉的效率。
面對部門間溝通的一句話、一段語音，質量把關環節的一個表格，更或許是給供應鏈/客戶的訂單信息，如果提升了信息流轉效率，意味著企業在內部降低了溝通成本，在外部能夠進行高效的產業協作。
傳統數字化工具帶動一批制造企業嘗到了數字化的甜頭，而標準、通用化的產品無法下沉到諸多環節中。對于中小企業而言，他們需要的或許是解決自己特殊需求，又簡單高效的“工具”。
而成為工具箱，或許是企業微信們正在做的事情。