采寫／陳紀(jì)英

三十而已的匯源集團(tuán)，依靠那句耳熟能詳?shù)膹V告語——“有匯源，才叫過年呢”，成為家喻戶曉的國民品牌。

十幾年來，匯源果汁在中高濃度果汁賽道穩(wěn)居業(yè)內(nèi)第一，市場份額占比近半。

但在新興零售領(lǐng)域，匯源還是探路試水的新玩家。

作為拳頭產(chǎn)品的果汁板塊，其新興零售探索始于三年前——從大規(guī)模批發(fā)到一件發(fā)貨的直播間，從流水線生產(chǎn)到個(gè)性化定制等等，領(lǐng)銜操盤的是90后的匯源果汁執(zhí)行總裁咸曉芳。

但大象轉(zhuǎn)身殊為不易，關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過。

2020年，在一次內(nèi)部會(huì)議上，匯源果汁執(zhí)行總裁咸曉芳向團(tuán)隊(duì)拋出了一個(gè)問題，“做線上業(yè)務(wù)，到底是業(yè)務(wù)增長難嗎？還是匹配供應(yīng)鏈更難？”

問題勾起了團(tuán)隊(duì)的好奇心——“業(yè)務(wù)增長和供應(yīng)鏈，就是人的兩條腿。但我認(rèn)為，最難的是補(bǔ)上供應(yīng)鏈的短板，業(yè)務(wù)端投入營銷、購買流量，肉眼可見就能獲得增長，但物流要一步一個(gè)腳印，長期建設(shè)”，咸曉芳一錘定音。

扶馬而上的直播電商、大促時(shí)節(jié)的銷量暴漲等，都對(duì)匯源的倉儲(chǔ)物流提出了新挑戰(zhàn)。物流短板，成為了拖累匯源果汁新興零售進(jìn)程的堵點(diǎn)和痛點(diǎn)——不獨(dú)匯源，這也是其他國民品牌數(shù)字零售進(jìn)程中，遭遇的共同挑戰(zhàn)。

而咸曉芳2020年這番猶如預(yù)言般的先見，也為兩年后的一場合作埋下了伏筆。

匯源果汁觸“電”的長與短

記憶帶來親切，也常常夾帶偏見——匯源聲名揚(yáng)于果汁，但如今的產(chǎn)品線，又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于果汁。

疫情也助推了果汁市場的火爆，“今年上半年，行業(yè)數(shù)據(jù)同比增長了40%多，人們對(duì)健康產(chǎn)品的消費(fèi)意識(shí)在增強(qiáng)”，咸曉芳透露。

在高濃度果汁之外，匯源果汁累計(jì)開發(fā)的新品，已經(jīng)有100多個(gè)SKU。

比如，早在元?dú)馍值臍馀菟暇€之前，匯源就推出了氣泡水相關(guān)產(chǎn)品，一些針對(duì)兒童的果泥等產(chǎn)品，也在陸續(xù)上線。

持續(xù)迭代的新品，也證明了生產(chǎn)和研發(fā)，始終是匯源的長板，而撬動(dòng)這一長板最大化釋放的路徑，就是拓展更多增量渠道。

比如直播帶貨——如今，匯源已經(jīng)是直播帶貨的常客，而在直播間里，匯源拿下的最漂亮的一仗，是在去年9月。

在抖音網(wǎng)紅直播間，短發(fā)的咸曉芳專業(yè)見長，長發(fā)的張沫凡熱情直率，倆人配合之下，這款雙方聯(lián)手打造的NFC西梅汁，當(dāng)天售空了30萬瓶，而在接下來的三個(gè)月里，累計(jì)銷售額超過了2630萬元。

不過，新興零售進(jìn)程中，物流配送也遭遇了新挑戰(zhàn)——與To B批發(fā)不同，一方面，C端用戶對(duì)于物流時(shí)效性要求極高，另一方面，用戶對(duì)于破損等容忍度也較低。

以破損為例，直接代價(jià)是帶來了售后成本的高企，隱形成本則是拉低了用戶體驗(yàn)、品牌口碑、店鋪評(píng)分。

“一旦破損多了，客服工作量大幅增加，售后反饋不及時(shí)，會(huì)讓用戶產(chǎn)生負(fù)面印象，會(huì)帶來差評(píng)，無論是小紅書、抖音、快手都是這個(gè)邏輯”，這個(gè)賬，咸曉芳算得很清楚。

而在她看來，上述問題的癥結(jié)在于物流，“物流是核心，物流解決了，上述痛點(diǎn)就迎刃而解了”。

而物流短板，恰恰是匯源面臨的最大挑戰(zhàn)。

已至而立之年的匯源集團(tuán)，在全國建立了140多個(gè)經(jīng)營實(shí)體，50多個(gè)工廠，連接了1000多萬畝果蔬茶糧等種植基地，形成了匯源果汁、匯源果業(yè)、匯源農(nóng)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)。

與大多數(shù)全國化布局的生產(chǎn)加工企業(yè)一樣，匯源過往的倉儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)，主要模式是“自建倉庫+第三方運(yùn)配”。

這一模式遇到的挑戰(zhàn)是，在倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)，自有倉庫依靠傳統(tǒng)人工作業(yè)，無法充分釋放產(chǎn)能，資源利用的集約化無法達(dá)成；

而在配送端，分布在全國各地的工廠自主對(duì)接不同的物流企業(yè)，在服務(wù)品質(zhì)上參差不齊，也沒辦法做到“全國一盤貨”，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的庫存管理，匹配不了直播電商等新渠道的物流需求。

“成本高，人員多，系統(tǒng)上很難可視化，也增加了管理難度”，咸曉芳總結(jié)。

疫情之后，一些新挑戰(zhàn)也隨之而來。各地封控政策此起彼伏，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貍}庫封倉、物流運(yùn)轉(zhuǎn)斷路，這意味著，品牌必須多點(diǎn)布局，全國化建立分倉，以此對(duì)沖封控風(fēng)險(xiǎn)，但自建新倉庫談何容易。

改變迫在眉睫，如何尋求供應(yīng)鏈發(fā)展轉(zhuǎn)型的最優(yōu)解，成為匯源必須跳躍的關(guān)卡。

京東物流的新解法

今年3月之后，一輛輛紅色的京東物流車，開始穿梭于匯源密云生態(tài)園的廠區(qū)里。

倉庫內(nèi)，員工們正在嫻熟地打包匯源西梅汁。高峰時(shí)期，這個(gè)倉庫每天有1萬單產(chǎn)品，被裝進(jìn)京東物流車?yán)铮笠来伟l(fā)往京東物流的分揀中心，盡快送達(dá)至用戶手中。

就在同期，匯源供應(yīng)鏈升級(jí)的新解法也終于落地，解題者是京東物流。

合作并非一場冒險(xiǎn)之旅，實(shí)際上，過去十幾年，在京東自營、高端宅配等領(lǐng)域，雙方就有星星點(diǎn)點(diǎn)的合作。

“這是個(gè)雙向奔赴的過程”，咸曉芳笑談。

落地速度極快——3月中旬敲定合作，到了4月已見成效。

倉儲(chǔ)運(yùn)營效率實(shí)現(xiàn)了全面的降本增效。

為此，京東物流將匯源全國10個(gè)核心工廠，納入到京東物流生態(tài)倉范疇里，對(duì)其進(jìn)行全鏈路賦能，提升倉儲(chǔ)作業(yè)效率，改變了過去多地工廠分頭對(duì)接多家快遞的離散狀態(tài)。合作一月以來，匯源整體物流成本下降了20%。

消費(fèi)者體驗(yàn)也得以全面提升。

京東物流接手后，全國范圍的快遞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)做到了統(tǒng)一，超過八成訂單實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)，整體破損率下降了90%以上。

如今，“京東物流配送”已經(jīng)成為匯源在直播間里高調(diào)宣揚(yáng)的賣點(diǎn)之一。

此舉也滿足了直播電商等新興業(yè)務(wù)的需求。

過去，匯源的物流配送存在兩張網(wǎng)——線上和線下，B端和C端，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的割裂，難以對(duì)庫存實(shí)現(xiàn)高效管理，也無法滿足抖音、小紅書等新渠道一件代發(fā)、快速送達(dá)的需求。

為此，京東物流的方案是，通過To B與To C物流網(wǎng)絡(luò)的柔性協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了匯源果汁“全渠道、一盤貨”的庫存管理管理，為其掃清了新興零售大步快跑的“路障”。

如今，匯源的新興零售探索行至第三年，增速兇猛，一些業(yè)務(wù)同比增長甚至達(dá)到了數(shù)千倍。

在降本增效上，實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)，而非局部改良，這也是京東物流CEO余睿的要求。

效果之下，于匯源而言，這場供應(yīng)鏈的全鏈路改革，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致成本高企，以致不堪重負(fù)呢？

這也是不少品牌在數(shù)字化零售轉(zhuǎn)型中的顧慮所在，上哲咨詢零售事業(yè)部總經(jīng)理范鵬對(duì)此有過總結(jié)，“目前來看，創(chuàng)新零售最大的弊端在于成本控制，投入大量人力財(cái)力物力如果成本控制不好，就難以實(shí)現(xiàn)商業(yè)的本質(zhì)。”

京東物流華北分公司總經(jīng)理王申志的答案則是，“我們要幫客戶算精細(xì)化的小賬，絕對(duì)不能只算京東物流的大賬”。

而在匯源方案落地中，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主任宋小偉全程參與其中。

就目前而言，匯源供應(yīng)鏈的改造，并不需要“大動(dòng)干戈”，“倉庫改造、流程優(yōu)化是要有的，但不會(huì)在原有的傳統(tǒng)模式上額外增加成本”，王申志解釋。

比如，匯源位于密云工廠的倉庫，從“面子”來看，似乎與以往并無二致，但這背后，其實(shí)有一條數(shù)智化的主線，改變了供應(yīng)鏈的“里子”。

總之，京東物流完備的數(shù)字化大中臺(tái)，最小化地降低了品牌客戶的對(duì)接改造成本，

匯源供應(yīng)鏈改造的良好開端，也讓雙方期待更進(jìn)一步。

基于匯源農(nóng)業(yè)種植等多種業(yè)態(tài)，未來雙方還將探索在大米、黑木耳、沙棘等數(shù)字農(nóng)業(yè)領(lǐng)域合作，同時(shí)，加快拓展全渠道業(yè)務(wù)等，試水從工廠到經(jīng)銷商、代理商、商超門店等一體化供應(yīng)鏈物流服務(wù)。

一體化供應(yīng)鏈，與客戶共生

供應(yīng)鏈，堪稱品牌的生命線。

對(duì)此，美國著名供應(yīng)鏈管理專家馬丁.克里斯托夫曾有句名言，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭”。

早些年間，不少行業(yè)龍頭都傾向于構(gòu)建“縱向一體化”的封閉供應(yīng)鏈，但澎湃而來的新興零售，對(duì)于供應(yīng)鏈提出了新要求——數(shù)字化、敏捷化、柔性化、協(xié)同化、專業(yè)化等等。

因此，基于開放模式的生態(tài)打造、資源整合與跨界合作，已經(jīng)成為了供應(yīng)鏈升級(jí)的新趨勢(shì)，以此實(shí)現(xiàn)高彈性、低成本、輕便型增長。

比如，為了匹配新興零售的高效物流要求，企業(yè)勢(shì)必全國性布點(diǎn)分倉，但全部自建，一方面是成本不堪重負(fù)，另一方面，產(chǎn)品銷量高低起伏，自建倉配也難以實(shí)現(xiàn)資源效率的最優(yōu)化和集約化。

相反，與供應(yīng)鏈企業(yè)合作，則是更優(yōu)解。

得益于全國化布點(diǎn)，目前京東物流的大件和中小件網(wǎng)絡(luò)已實(shí)現(xiàn)大陸行政區(qū)縣幾乎100%覆蓋，93%區(qū)縣84%鄉(xiāng)鎮(zhèn)可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)達(dá)，超90%自營訂單可以在24小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

換句話說——企業(yè)只要借道京東物流，其零售觸角就可輕松觸達(dá)全國化大市場。

供應(yīng)鏈的開放性大趨勢(shì)，從京東物流的財(cái)報(bào)中，也可見一斑。

2021年京東物流已經(jīng)服務(wù)了30多萬家外部客戶，貢獻(xiàn)591億元營收，同步增長72.7%，占比躍至56.5%新高，而2018年-2020年，上述數(shù)字分別是29.9%、38.4%、46.6%等。

外部客戶快速增長，行業(yè)特性不一，企業(yè)需求也存在差異化，京東物流如何快速蹚入各行各業(yè)的？

京東物流的底氣在于“底子好”，其第一個(gè)客戶是京東，由此積攢、沉淀了服務(wù)各個(gè)品類的通用性物流能力。

也依賴于京東物流的“解耦”思路。所謂解耦，就是將沉淀多年的能力，進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的抽離、固化，而在對(duì)接各行各業(yè)需求時(shí)，“通用化+定制化”并舉，如同搭積木一般，按需排列組合出差異化的服務(wù)方案。

“以解耦的方式，可以低成本、高效率地服務(wù)中腰部客戶。”余睿去年對(duì)談騰訊青騰教務(wù)長楊國安曾解釋，“解耦顆粒度越小，越能精準(zhǔn)滿足腰部客戶的需求，組合會(huì)更加靈活，甚至一周、兩周就能實(shí)施了。”

以匯源為例，3月中旬雙方達(dá)成合作，4月就見成效。

而未來京東物流的看點(diǎn)，其實(shí)在于一體化的供應(yīng)鏈物流。從宏觀來看，中國一體化供應(yīng)鏈物流的需求猛增——2025年，其市場規(guī)模有望擴(kuò)容至3.2萬億元。

相比傳統(tǒng)物流提及的供應(yīng)鏈更多局限于執(zhí)行層，京東物流的“一體化供應(yīng)鏈”，則是以供應(yīng)鏈為切口，對(duì)客戶的各個(gè)鏈條進(jìn)行通盤審視，實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)化的降本增效。

其實(shí)，這也是全球頭部玩家的共識(shí)——在DHL和UPS的營收中，供應(yīng)鏈物流的營收貢獻(xiàn)已超過兩成。

相比之下，京東物流的步子邁得更大——2021年，來自一體化供應(yīng)鏈客戶的收入，已經(jīng)占到京東物流總收入的67.9%；客戶數(shù)超7.4萬家，單客戶平均收入超34萬元，而從2018年-2020年，這一數(shù)據(jù)分別為23萬、28萬、31萬。

具體而言，京東物流的一體化供應(yīng)鏈方案，在物流層面，包含以倉儲(chǔ)為核心的高效協(xié)同物流網(wǎng)絡(luò)。如今，京東物流已在全國運(yùn)營約1300個(gè)倉庫，總管理面積2,400萬平方米，擁有30萬名一線員工，覆蓋了中國幾乎所有的地區(qū)及人口，保證了末端的服務(wù)質(zhì)量；

而在數(shù)據(jù)和算法層面，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營自動(dòng)化、管理數(shù)字化和決策智能化能力，以及基于需求理解的行業(yè)洞察與解決方案能力等，比如，優(yōu)化庫存、以需定產(chǎn)等。

不同于傳統(tǒng)物流的松散服務(wù)，企業(yè)可以隨時(shí)替換，一體化供應(yīng)鏈服務(wù)，也讓京東物流和客戶達(dá)成了高度信賴、互相依存的共生共贏關(guān)系，某種程度上，客戶是把半條命托付給了京東物流。

對(duì)于這種信賴，余睿感動(dòng)不已，“我們合作的這些客戶，都愿意開放他們的歷史數(shù)據(jù)給我們，甚至可能有的客戶還會(huì)開放他在全網(wǎng)銷售的數(shù)據(jù)給我們“，選擇開放，是因?yàn)榭蛻艨吹剑_放能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

創(chuàng)造增量價(jià)值，爾后共享價(jià)值，京東物流的思路從來不是“零和”，這也是匯源傾心于它的原因。

在規(guī)模達(dá)到十萬億的快遞物流行業(yè)，當(dāng)多數(shù)玩家還在深陷“紅海”，以價(jià)格戰(zhàn)廝殺求生，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)下滑、品牌聲譽(yù)受損時(shí)，京東物流則反向而行，高舉“降本增效”的大旗，通過價(jià)值戰(zhàn)，找到了自己的“藍(lán)海”和“深海”。