文：向善財經

近日，安踏出資花費2.9億美元收購狼爪，為了吃穩戶外運動這碗飯，安踏可謂是下了血本。

不過，了解安踏發展歷程的會發現，此次收購，也是意料之中。

多品牌戰略有無BUG?

近幾年，安踏圍繞“單聚焦、多品牌、全球化”戰略展開行動，多次收購各種品牌。

如今已經形成包括FILA、迪桑特、可隆、始祖鳥等知名品牌在內的多品牌矩陣。

通過多品牌協同發力，截止2024年末，安踏已經賣遍全球，成為繼阿迪、耐克之后，全球第三家總營收破千億的體育品牌企業。

據天眼查APP顯示，安踏去年營收708.26億元，同比增長了13.58%。

近些年，安踏能賺這么多錢，當然不是僅通過“高性價比”老路賺來的。

把子品牌打造成高端化品牌，讓安踏嘗了一次又一次甜頭。

以安踏收購大中華區的FILA為例，FILA自從被安踏收購后，主要產品定價從中低端市場轉為定價高端市場。

像主要鞋類產品從2018年的300—600元，提升到如今500—900元，部分高端鞋類可以賣到1400元左右。

裴樂的營收也從2018年的84.92億元提升至2024年的266.3億元，翻了三番。

還有其旗下戶外高端品牌始祖鳥，自從2019年被收購后，安踏不僅保持住了其國際品牌效應，還助力其產品價格走向更高峰。

2024年2月15日，始祖鳥宣布全線上調產品零售價，商品漲幅約20%—30%。

去年其龍年限定沖鋒衣甚至一度在二手平臺被炒作至兩萬元。

根據安踏過往收購品牌歷史，難怪現在有消費者擔憂，安踏收購狼爪后，狼爪可能會成為消費者買不起的模樣。

從公司角度看，均價提高了，毛利也就提高了，品牌高端形象也維持住了，銷量保持住前提下，營收自然也能增長，資本市場會更有想象力。

從這看，商業邏輯似乎形成完美的閉環。

可世間安有兩全法？

有不少網友在安踏視頻下留言，“以前買不起耐克，現在沒錢才買耐克”。

搞得跟當下的汽車市場一樣，之前是沒錢買BBA，現在是沒錢，買BBA。

從消費者角度看，羊毛出在羊身上，本來作為這些品牌的粉絲，由于被你安踏收購后，卻要花更多的錢才能買到自己喜歡的品牌服飾。

特別是對于這些外國品牌，本來人家自己經營，價格相對便宜，但自家人收購后，打著“國貨”的旗號高價賣給自家人。

特別是新疆棉事件之后，消費者對安踏等國貨品牌更加看重。

雙方都沒錯，安踏要實現營收增長，就要提高均價，產品賣得更貴，而消費者基于性價比需求，希望以不變的價格能買到原品牌產品。

這其實就是品牌與消費者的二律背反，對此，誰應該讓步？

隔壁李寧或許能給出答案。

一直以來，李寧也想要走高端化，提高市場認知，各品類的鞋衣價格不斷上漲，前兩年幾萬元的鞋子一度被炒起，引起廣泛關注。

但對于長期依賴李寧提供的性價比鞋服的消費者來講，價格上漲讓這部分消費者感到不滿。

最終二者碰撞結果如何？

近兩年，李寧的業績并不好看，2024年，李寧凈利潤實現30.13億元人民幣，同比減少了5.5%，凈利潤已經是連續第二年下滑。

安踏如今業績雖然可喜可賀，但未來會不會走上李寧的老路？

先說結果，安踏相比李寧更為穩健，但并不是完全沒有可能。

相比李寧的“單品牌、多品類”，安踏集團采取了多品牌戰略，其核心品牌安踏主要聚焦于中低端市場，而高端路線則是由集團旗下的其他品牌來承擔。

這種戰略布局巧妙地避開了消費者固定心智，如果安踏主品牌強行涉足高端市場，可能會讓消費者對其原本在中低端市場積累的品牌認知產生沖突，進而步入李寧的后塵。

而通過多品牌戰略，安踏主品牌可以繼續穩固其在中低端市場的份額和消費者基礎，同時利用其他品牌去開拓高端市場，滿足不同層次消費者的需求，實現品牌資源的優化配置和市場覆蓋的最大化。

因此，相比李寧來講，安踏高端化路數走得相對穩健。

但這種打法在鞋服領域也不全都是優點。

鞋服產品不像汽車等重工業產品，差異化空間大，市場定位明確。

鞋服品牌之間即使有差異，但差異化空間小，市場細分不太明顯，像安踏旗下的可隆與始祖鳥，都賣夾克，就算說始祖鳥功能性、專業性更強一些，但從消費者角度來講，體驗感會像保時捷與普通大眾之間的差異大嗎？

體驗感差距不大，但是各品牌之間同類衣服價格差別過大。

所以安踏現在給消費者一種品牌認知的割裂感，一邊是始祖鳥在高端商圈大放異彩，一邊是主品牌遍布大眾商圈，這種差異化，也容易讓消費者產生認知混淆。

安踏采用的這種打法，打個夸張的比方，好比蜜雪冰城收購了星巴克，然后又提高星巴克單價。

而星巴克消費者能不找蜜雪冰城算賬嗎？

終究來講，鞋服企業走高端化路線，賣的還是品牌故事，賣的是“心服口服”，安踏多品牌戰略是安踏取得業績快速成功的“金鑰匙”，但客觀上增加了講高端化故事、品牌文化的難度。

LVMH為何旗下75個品牌，只做奢侈品、高端產品，不打造中端產品甚至次高端產品讓更多人使用？因為它明白，其賣的不是產品本身，賣的是品牌故事，賣的是人追求“人無我有”的人性。

如今安踏就走在人性的十字路口，消費者產生的質疑聲就是對于安踏故事難講的回應。

安踏全球化，未來前景幾何？

安踏多處收購品牌，既有著走高端化路線的目的，也包括著全球化的愿望。

曾經董事長丁世忠放出過豪言：“從不做中國的耐克，要做世界的安踏”。

如今結果如何呢？

雖然安踏營收已經排在了全球第三，但主品牌在國際上認知度并不高，尤其在歐美品牌聚集度較高地區，而且安踏的海外營收并不亮眼，主要依靠的還是收購的亞瑪芬體育品牌。

目前安踏在國際上的地位較為尷尬，屬于大而不強，像耐克2024財年，美國市場營收僅占42%，國際市場營收占比為58%。

安踏海外營收數據并沒有直接給出。

不過安踏2020年才喊出五年內讓安踏品牌海外市場的業務占比達到15%。

如今是最后一年，今年業績報告中，安踏又重申了這一目標。

從此可以看出，安踏千億營收，主要來自國內消費者的支持，海外影響力還是相當有限。

如何去進一步沖刺呢？

在美國市場上，安踏較為謹慎，甚至暫緩了在美國電商平臺拓展。

主要原因可能有：

一是特朗普的關稅政策，影響了中國商品對美出口。

二是美國自有品牌實力過強，安踏大幅度加注北美市場，會與耐克等美國品牌直接碰撞，在中國安踏尚有一戰之力，但跑到別人家的地盤，戰斗力難免大打折扣。

在歐洲市場上，此次收購狼爪，可能就是安踏希望重現收購亞瑪芬體育的成功，通過這一德國品牌，進一步打開歐洲市場。

狼爪在被上任東家黑市集團出售時，德國、奧地利、瑞士三者的銷售額占比為52%。

不過，狼爪近幾年在歐洲銷售情況整體并不理想，在2024年，狼爪的原母公司Topgolf Callaway Brands公布的財務報告中指出，狼爪品牌在歐洲市場的業務下滑是導致公司全年凈營收減少的關鍵因素之一。

因此，此次安踏收購狼爪是一次精準抄底，還是“抄在山腰”，仍是一個未知數。

從安踏海外布局重心來看，安踏在歐洲與北美市場競爭估計心里也不是很有把握，為此，安踏開始有所側重中東市場與東南亞市場。

為何加注這二者？

一是二者都處于中間地帶，耐克與阿迪雖然在這個市場依然占據著優勢，但沒有在歐洲與美國市場優勢這么大，2024年，安踏已經在東南亞開了超過200家門店，流水規模達到4億元人民幣，取得了一定成績。

二是二者有著不同的人口優勢，中東地區人群較為富有，便利于高端品牌布局，東南亞人口增長較快，屬于新興消費市場，有助于安踏主品牌的擴張。

但問題是，如果不在歐洲與美國這些發達地區闖出一片天，安踏的全球化將可能始終被壓一頭。

為何歐洲與美國能成為世界知名品牌的聚集地？

因為他們的優勢不止于企業發展，文化輸出才是“絕招”。

歐洲有著巴黎時裝周，屬于全球時尚聚集地，也有著歐洲杯等著名賽事比賽，影響世界。

美國有“NBA”，向世界輸出籃球文化。

中國很多青少年為何喜歡穿耐克與阿迪？為何耐克、阿迪能夠常年在全球市場上大殺四方？

NBA的影響功不可沒，球星們的穿戴，潤物細無聲地影響每一位喜歡籃球的少年。這個絕招厲害之處，不在于影響一個人，而是影響一代人。

像耐克旗下單獨設立一個品牌—喬丹，上個世紀喬丹“籃球之神”的名號多么令人神往？

號召力有多強不言而喻。

品牌故事定位于“飛翔”于“卓越”，故事是不是也很有說服力？

相比前文所說，安踏各種買買買，打造多品牌矩陣，但是文化內核，短期內，靠資本力量并不穩固，最終還得靠文化內核。

不過安踏想要借助美國與歐洲國家的文化輸出能力，來打響自己品牌名聲，說實話，不是錢能解決的問題，安踏為何與NBA合作，但無法與其中的超級巨星們合作？川普的大棒已經告訴你，萬事需要靠自己。

所以回歸原點，安踏全球化是要往外發展嗎？

向善財經認為，隨著中國經濟實力的增強，文化影響力也在不斷擴大。

今年來，從《哪吒2》到DeepSee，再到“甲亢哥”中國行等文化現象在國際上走紅，表現了中國文化走出去的需要。

作為中國領先的運動品牌，安踏有錢，又有著資源整合能力，完全有能力肩負起文化輸出重任。

安踏不妨從中國出發，挖掘本土故事，整合國內資源，打造具有中國特色的體育文化符號，如“中國NBA”等，通過文化輸出帶動產品走向世界。

最后，希望安踏能引領中國運動品牌走向世界，推動中國體育文化在全球的傳播與發展。

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