來源|深氪新消費 王憐花

李玉鵬接任董事長，成為紅星美凱龍少見的年輕高管。這位董事長的履新，對紅星美凱龍來說不僅是企業領導層的更迭，更是家居行業從“渠道為王”向“生態賦能”轉型的標志性一步。

通過對行業底層邏輯的重新解構，緊接618，新帥李玉鵬正在推動一場深度的范式轉換。

01
“新官上任”的“兩把火”

對于眾多企業來說，618只是上半年一場集中發力的銷售大促，主要目標是沖擊銷售額。

但對紅星美凱龍來說，卻全然不同。

這場618戰役，是紅星美凱龍的關鍵一戰，既要在存量市場中撕開新的增長裂口，又要在首個挑戰中考驗紅星美凱龍的組織韌性。

站在一線以身作則，才是提振團隊士氣最有效的辦法，作為新董事長親自掛帥這場實戰大演練，當行業還在糾結于表面的流量爭奪與價格戰時，李玉鵬已經帶領紅星美凱龍，以“四大舉措”，在內部組織上變換出了最高效的應對姿態。

以往傳統零售模式下，尤其是大企業，各部門之間往往存在多層級的審批阻礙，溝通不暢，協同效率低下。

而這次以618為契機，一個老牌企業不僅能在短時間內剎住慣性，精準捕捉政策紅利，突破傳統促銷思維，快速聯動了全國兩百多家商場接入政府以舊換新補貼名單，政企雙補政策直接覆蓋家電、家具等核心品類，用以激活存量市場消費。

還能再穩住基本盤的同時，迅速打破部門之間的隔閡，實現從市場推廣、銷售、物流到售后服務的全流程協同。形成“補貼引流—場景體驗—服務閉環”的完整鏈路。

這種從慣性組織到敏捷組織的轉變，讓紅星美凱龍在面對復雜多變的市場環境時，能夠迅速做出反應，靈活調整策略。

掌握市場環境，不僅要敏捷變通，更要主動輸出，向市場釋放有效信息。

面對“流量碎片化”的行業情況，傳統的廣告投放模式不再像以前那么奏效了，李玉鵬選擇構建一個“內容即流量”的新生態。

“現在沒多少人看電視了，大家都愛沒事刷刷抖音和小紅書，做營銷還是得要年輕化，跟得上時代?！?/p>

在抖音上打造“超級家居直播間”，通過邀請設計師、達人博主等實景探店，將線上賣場變為沉浸式的生活劇場，從而實現場景化下的種草轉化。

而在小紅書平臺上，則聚焦“Z世代家居靈感”，聯合上千位家居博主發起了“#我的理想家”話題，這些UGC（用戶自發創作）內容，帶動了“#紅星美凱龍探店#”話題閱讀量的破億。

從抖音直播到小紅書種草，從達人探店到三方聯投，重新解構“人貨場”：以達人內容建立好感背書，加上場景化內容激活情感共鳴，再借三方聯投（品牌方、平臺方、商場方）實現流量轉化閉環。

李玉鵬致力于重建一個觸達路徑，在消費者印象中，將紅星美凱龍從“家居賣場”重塑為“生活方式提案者”。

02
新任董事長，破界生長的三重杠桿

對李玉鵬來說，如何在混沌中錨定戰略坐標，用信心杠桿激活組織士氣，是一場戰略實施中的首要任務。

面對眼下行業“賣場過剩、消費信心不足”的雙重壓力，李玉鵬選擇先以“刀刃向內”的態度重建組織信任。

在上任后，李玉鵬直面“賣場過?！?、“流量分散”、“信心不足”等痛點，提出了紅星美凱龍需要進行“存量深耕”的戰略方向。

對外則通過618共創大會公開表態，強調“家居是永遠的剛需”，釋放了“組織穩定、戰略清晰”的信號，以此穩住品牌商與投資者信心。

前端士氣先足，后端規劃也要跟上，第二個杠桿，則是“協同”。

依托建發集團的地產、金融、汽車等資源，李玉鵬將此前的跨界合作升級為“生態化協同”。在“3+星生態”戰略下，60%核心資源聚焦家居主業，15%布局智能電器館，15%深耕家裝設計，10%探索新能源汽車展廳、健康家居等新業態，形成“買房—裝修—出行—生活”的一體式“家生活”全周期服務閉環。

當前，家電行業已基本完成智能化的迭代轉型，智能成為家電的標配。在產品完成智能化升級后，家庭全場景的智能化還在路上。以家庭微電網為代表的更多零碳家庭生活方式，在未來的3-5年內可能將成為主流。

典型如“零碳生活家”場景，就是整合建發新能源的光伏設備、紅星美凱龍的環保家居產品，為消費者提供“零碳家庭解決方案”。

這種協同，不僅打破傳統賣場交易“過于單一”的屬性，更通過“地產+家居”的流量共享，拓展了行業邊界。

李玉鵬的上任，應該會讓建發與紅星美凱龍的協同，更加順暢，眼下看來，紅星美凱龍在新董事長領導下，所探索賽道協同的生態邏輯，或許是要以裂變撬動更大的價值空間。

李玉鵬所追求的價值，并非快速擴張下的體量紅利，而是強調現有經營面積內的坪效提升與人效優化。

其所提出的“效率杠桿”，本質就是要從增長驅動轉向精算驅動。

“規模狂歡”的時代已去，針對傳統家居行業“跑馬圈地”的粗放模式痛點，李玉鵬認為，“提高效率”非常重要。

在賣場內，通過智能導視系統來優化人流動線，利用好每個賣場的現有空間。

在賣場外，圍繞周邊10公里的中高端樓盤進行深度合作——聯合家居行業領先品牌，融合M+高端設計師、加碼國補同城保價，打造專屬家裝套餐及權益，為樓盤業主提供一站式專享家裝服務。

“用效率杠桿撬動坪效”，才是存量時代下尋求價值增量的方法。

03
新帥“守舊”，長期主義的三個不變法則

李玉鵬表示，雖然眼下紅星美凱龍正通過跨界尋找增量，但卻始終堅定“不偏離主航道”的大方向。

在行業熱衷于“跨界造車、進軍文旅”的喧囂中，李玉鵬重申紅星美凱龍“家居才是壓艙石”的定位，明確“要做家居運營者”的戰略邊界。

這種“守舊”背后，是對行業現象的深刻認知：新房市場飽和，一線和部分二線城市存量房將步入二次裝修和局部翻新升級高峰期，存量房才是未來家居消費市場的重要支撐。市場依然有機會，下半場里，拼的是自身專業與資源積累。

而紅星美凱龍作為行業內深耕多年的渠道龍頭，在主營的家居市場的優勢遠強于其他陌生領域。

圍繞家居主航道，紅星美凱龍為此展開了“3+星生態”下的深度布局。

在局改翻新領域推出“需求化設計”、“適老化改造”等細分業務，這種“壓強式投入”讓紅星美凱龍在行業增速放緩時，仍能保持著家居主業的基本盤不落下風。

曾經隨著線上購物的興起，“去場景化”的聲音在開始行業中出現。

針對“去場景化”的爭議，李玉鵬提出了“賣場即體驗中樞”的理念，與其“去場景”，不如“升級場景”。

例如紅星美凱龍在北京東五環商場的“智能電器生活館”，設置了“廚房黑科技”“客廳影院”等沉浸式體驗區，消費者可以現場測試掃地機器人避障能力、體感游戲設備適配度等，

數據顯示，把賣場通過場景設計創造出“體驗價值”后，出租率、坪效同比都得到了大幅提升。紅星美凱龍的首家“智能電器生活館”開業的6個月間，就創下2億元的銷售紀錄。[1]

一個有著良好體驗的物理場景空間，依然是家居消費在“用戶決策”影響上不可替代的一環。

家居行業素來具有“低頻高價”的顯著特性，用戶決策往往只帶來單次消費，復購頻次卻很低。

這就意味著，傳統的交易模式無法長期觸達消費者，用戶價值過于單一。

以往，像紅星美凱龍的服務主要集中在商場內，消費者完成購買后，后續服務相對分散，缺乏系統性和連貫性。

“生意可不能只局限于賣場。”

李玉鵬敏銳地察覺到這一痛點，選擇深耕服務升級為“第二增長曲線”，堅持“服務復利”法則，提出了“服務鏈-信任鏈-復購鏈”的路徑。

通過超千家工作室，數千名設計師的M＋設計中心資源，在售前，推出“1對1全屋設計咨詢”；在售后，則深入社區樓盤服務，推出家電清洗、家居保養、空氣治理等系列到家服務，延伸鏈路致力于主導一個“從設計到成交，再到保養”的全生命周期服務體系。

這種體系的構建，將服務變成了企業的新資產，和組織承接復購和口碑的關鍵能力場。

“服務建設并非口號，而是要學習山姆、胖東來等零售標桿?！?/p>

李玉鵬表示，要從“用戶滿意”向“用戶留存”演進，才是家居消費這種低頻行業的護城河。

04
從老路中殺出新線：新董事長打開的不只是618窗口

這不是一家企業簡單的領導人更替，而是紅星美凱龍在一場持續重構與戰術轉向中的中樞刷新。

傳統零售巨頭，轉身本就不易。李玉鵬的變革邏輯，本質是“守正出奇”。

守住家居主業的“正”，錨定存量翻新、家居主營、服務體驗等核心業務；“出奇”則是在生態協同、數字營銷等創新領域，探索新的增長空間。

在李玉鵬的帶領下，紅星美凱龍正在找回節奏、殺出新線。

這場戰略選擇，既直面了行業痛點，又避免了盲目多元化的風險，是傳統家居企業轉型的良好示范。

站在2025年的新節點，紅星美凱龍的探索遠不止于618的短期戰役。

當行業還在糾結“線上沖擊還是線下堅守”時，李玉鵬已用“場景化體驗+生態化協同+服務化留存”的組合拳，重新定義家居零售的核心競爭力。

正如他在共創大會上所言：“真正的長期主義，不是不變的堅守，而是在變化中找到不變的本質——對家居行業來說，這個本質就是‘讓每個家庭住得更好’?！?/p>

這種對初心的回歸與對變革的勇氣，或許正是紅星美凱龍在“變”與“穩”之間乘風破浪的真正關鍵。