大眾對健身房的需求在與日俱增。
作者|沐九九
編輯|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]
封面圖|Pexels
萬店時代真的來了。
繼餐飲、便利店陸續(xù)提出萬店規(guī)模計劃后，萬店風潮一路蔓延到了健身房。
最近，互聯(lián)網(wǎng)健身品牌樂刻在杭州舉辦“百城萬店”戰(zhàn)略發(fā)布會，計劃未來5年內(nèi)進入100個城市，開到1萬家門店。
在此之前，整個中國健身行業(yè)里，沒有任何一個品牌在100個城市建起10000個健身房。即便是健身習慣已經(jīng)相當普遍的美國，全美最大的連鎖健身房截至2023年5月也只有2446家門店，會員總數(shù)達到1810萬人。
一旦計劃成功，樂刻或?qū)⒊蔀橹袊∩硎袌鍪讉€萬店規(guī)模的品牌。
不過，放到樂刻身上，這并不容易。
以樂刻現(xiàn)有的1300家門店計算，這意味著，未來五年每一年樂刻要開出大約1700家門店。這一數(shù)據(jù)，比過去八年門店數(shù)量總和還多。
以此為基，樂刻小而美的商業(yè)模式，能否支撐萬店大規(guī)模，也成了當下我們的關(guān)注點。
01
差異化的價值定位
輕資產(chǎn)運營
2015年，樂刻在杭州一家寫字樓里開出了第一家門店，店內(nèi)面積僅300平，不及傳統(tǒng)健身房的1/2。
在違背健身房選址邏輯下，該門店僅在開業(yè)三個月后就實現(xiàn)了盈虧平衡。
之后，以此為模板，樂刻在全國范圍內(nèi)開啟了大舉擴張之路：八年時間布局24個城市，門店數(shù)量超1000家，注冊會員數(shù)突破800萬人。
圖源：Pixabay
對于樂刻的成功，業(yè)內(nèi)普遍認為是基于用戶思維下重構(gòu)人貨場的結(jié)果。
比如，顧客不喜歡“推卡”，因此樂刻教練禁止推銷，且無需承擔客流指標；
比如，考慮到消費者健身的便利性，樂刻便避開了大型社區(qū)或人流量大的商圈，將門店選址在目標用戶的步行范圍內(nèi)；
比如，為了讓消費者選擇到合適喜歡的健身方式，樂刻還設(shè)置了多種課程，且不乏免費的團課來吸引大家的健身興趣；
……
種種運營模式看起來都是用戶思維考量的結(jié)果，而這也確實成為樂刻制勝的因素。
但具體來看，筆者認為樂刻之成功，其實不在于“人”，而是在于面對傳統(tǒng)健身房時形成的差異化價值定位。
舉個例子，試想一下，如果詢問你是否接受健身后不能洗澡這件事，相信有90%以上的人持不接受態(tài)度。但樂刻就是這么做的，由于整體面積不大，樂刻店內(nèi)并未設(shè)有任何淋浴間。
這似乎有悖于用戶思維的考量，但從實際反饋來看，樂刻的消費者顯然接受了這件事。據(jù)壹覽商業(yè)報道，樂刻用戶到店活躍頻次達到每月7.3次，遠高于行業(yè)平均水平。
這是因為，樂刻本身創(chuàng)造的價值已經(jīng)大于并覆蓋了“洗澡”這項價值。而這些價值正是樂刻，乃至超級猩猩等新型健身品牌區(qū)別于傳統(tǒng)健身房，并在后者大批次倒閉關(guān)門潮中幸免于難的原因。
自健身行業(yè)高速發(fā)展以來，涌現(xiàn)了浩沙、青鳥等大批連鎖健身品牌，這些品牌無一例外以“大而全”為經(jīng)營模式，不僅面積在2000平起步，且設(shè)備也是豐富多元化，淋浴室、更衣間、休息區(qū)更是一應(yīng)俱全。
圖源：Pixabay
這種重資產(chǎn)經(jīng)營模式也讓健身房偏向于依賴年卡、私教等預(yù)付費模式來快速實現(xiàn)回血。2018年的一項數(shù)據(jù)顯示，84.4%的健身私教都有銷售KPI。
落實到實際操作上，便形成了健身教練過度重視推銷、忽視服務(wù)，最終難以促成復(fù)購的惡性循環(huán)。
因此，健身房開業(yè)兩三年就關(guān)店走人是常有的事情。
但2015年跑出來的樂刻不同，其直接拋棄了傳統(tǒng)健身房的重資產(chǎn)運營模式，將門店面積控制在300平左右，且在選址上堅持便利店思維，避開了大型商圈，因此租金也較低。
此外，由于縮小了門店面積，因此樂刻在器材購買和維護、人員成本上也更有優(yōu)勢。
這種輕資產(chǎn)運營模式讓樂刻無需背負債務(wù)壓力，因此在具體操作上也更靈活：教練不需要因為銷售壓力強制推銷，反而能夠更專注地服務(wù)好顧客；以月卡取代年卡，減少消費者顧慮，降低購買成本；實行24小時營業(yè)，滿足消費者各時段健身的需求。
最終，這些都促成了良性的商業(yè)閉環(huán)，提高了交易率。
誠然，健身消費的對象在人，樂刻的實際運營也是以滿足、服務(wù)好顧客為主，包括其主要目標用戶是健身小白而非老手亦是如此，但這一切都是以輕資產(chǎn)經(jīng)營模式為基礎(chǔ)進行賦能的，而這也恰恰是樂刻新型健身房與傳統(tǒng)健身房的根本不同。
差異化的價值定位，才是樂刻成功的關(guān)鍵因素。
02
高效的運營模式
互聯(lián)網(wǎng)裂變
當?shù)讓舆壿嬇芡ê螅放菩枰咝У倪\營模式來實現(xiàn)擴張。
表現(xiàn)在樂刻身上，是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營思維帶來的高效裂變。
樂刻創(chuàng)始團隊帶有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因，其一直對外強調(diào)，樂刻屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，是帶有一定的互聯(lián)網(wǎng)思維裂變方式在進行發(fā)展。
具體來看，這種互聯(lián)網(wǎng)裂變思維表現(xiàn)在兩個方面：數(shù)字化和門店合伙人裂變。
第一，數(shù)字化。
利用在線數(shù)字化系統(tǒng)，樂刻形成了中臺賦能體系，能夠?qū)⒐┙o端和需求端相連接，從而更好地匹配產(chǎn)能供應(yīng)與顧客需求之間的問題，實現(xiàn)更高的效能。
以用戶數(shù)據(jù)管理為例，通過在線購卡、入門掃碼，平臺可以了解到客流來源以及轉(zhuǎn)化率等，而在具體試課過程中，用戶參與率、性別年齡、顧客評價等細分標簽劃分也會沉淀到平臺數(shù)據(jù)庫中，以便在用戶端、教練端和商家端之間進行匹配，實現(xiàn)課程設(shè)置、教練選擇等多方賦能。
比如，在平臺統(tǒng)一調(diào)度下，樂刻的教練能夠跨店上課，可以為用戶提供更多選擇。
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此外，這種數(shù)字化能力還反映在門店選址、門店運營管理等多方面，而這也是樂刻從直營走向門店合伙人平臺化運營方式的關(guān)鍵。
第二，門店合伙人裂變。
基于數(shù)字化賦能，樂刻于2018年推出了“門店合伙人計劃”。
所謂合伙人計劃，其實就是加盟政策，但與傳統(tǒng)不同的是，合伙人門店會被納入樂刻中心化運營體系，用戶的信息流和交易流全部在樂刻APP上完成，所有教練和課程均由樂刻平臺統(tǒng)一供給、統(tǒng)一調(diào)度，并進行統(tǒng)一運營SOP管理。
據(jù)了解，樂刻如今的線下拓展中有70%的門店來自“合伙人”。自2018年6月以來，樂刻共簽約661位合伙人，而在這近700名合伙人中，簽約雙店以上的合伙人占比就達到40.2%。
值得一提的是，由于門店合伙人政策給符合條件的教練開辟了合伙人優(yōu)惠通道，通過減免保證金、支持分期支付加盟費等方式來扶持教練加盟，因此在一定程度上利于緩解了健身行業(yè)普遍存在的“教練流失”問題。樂刻聯(lián)合創(chuàng)始人夏東在接受深響采訪時就曾透露，樂刻的加盟商中有三分之一是教練。
互聯(lián)網(wǎng)思維下，樂刻得到了快速擴張。
03
結(jié)語
毫無疑問，大眾對健身房的需求在與日俱增。
艾瑞咨詢發(fā)布的報告中提到，近幾年我國居民健康素養(yǎng)水平從2015年的10.3%增長到了2021年的25.4%，其健身需求也在增長，有半數(shù)以上的用戶由于健身觀念轉(zhuǎn)變，提升了去健身房健身/上私教課的頻次。
同時，相較于美國高達25%的健身滲透率，中國目前僅3%的健身滲透率，意味著整個行業(yè)還大有可為。
而對比中健、一兆韋德和梵音瑜伽等傳統(tǒng)健身俱樂部在一年內(nèi)接連閉店的困境，以樂刻、超級猩猩、光豬圈為主的小而美健身房模式正備受矚目。
2014年成立的超級猩猩，其目前已完成9輪融資，覆蓋8座城市，門店數(shù)量超200家；而同樣堅持小而美、月卡制的光豬圈目前門店也已超過200家。
然而，對于促成樂刻這類新健身房擴張的商業(yè)模式，業(yè)內(nèi)依舊不乏質(zhì)疑之聲。
輕資產(chǎn)經(jīng)營的正面是低負債、快擴張，其反面則是場景小、器材少的問題。北京商報有過報道，有部分消費者就因為沒有淋浴間、器材少而選擇其他健身品牌。
不過，就目前來說，小而美的健身房模式重構(gòu)了傳統(tǒng)健身房模式，其在用戶增長、消費習慣塑造等各方面依然存在著很大的想象空間。
而萬店規(guī)模能否落地到樂刻身上，我們拭目以待！
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參考資料：
《沖擊“百城萬店”，服務(wù)業(yè)如何做出一個「標準化樣本」？｜對話樂刻運動聯(lián)合創(chuàng)始人夏東》
《五年沖萬店 樂刻靠譜嗎》
《健身房今冬關(guān)店潮？揭秘行業(yè)20年的潛規(guī)則》
