藍鯊導讀：從機會驅動到能力驅動
作者 | 陳世鋒
編輯 | 盧旭成
作為一家專注投資中國消費的投資機構，啟承資本自2016年成立后，接連投資了十月稻田、源氏木語、植護、佩萊集團、德爾瑪、果子熟了、錢大媽、鍋圈、薛記炒貨、零食很忙、海馬體照相館、M Stand咖啡、馬記永牛肉面等超過20家優秀企業。其中，十月稻田、鍋圈等已經成功上市。
據悉，啟承資本投資的企業年銷售額總計近1,000億，服務了中國超過1億家庭。值得關注的是，啟承資本還投資了大量的線下門店，包括在社區開設的超過26,000家門店，和購物中心的接近3,000家店，形成了中國消費有代表性的一張大網。
12月7日，在藍鯊消費主辦的“2024消費產業獨角獸峰會”上，啟承資本合伙人萬曉以《存量時代，如何突圍？》為主題進行分享，他認為，“消費行業看似門檻低，產業鏈卻很長，做好并不容易。我們已經從增量時代進入了存量時代，從賣方時代變成了買方時代。擺在大家面前的可能只有兩條路：一條路是向下‘卷價格’，做好低成本供應，另一條路就是向上‘卷價值’，做好低成本試錯。所以無論走哪條路，更重要的是有匹配的能力去實現。”
以下為內容實錄，有刪減：
過去幾十年，我相信我跟在座的各位都沒有經歷過真正完整的周期。所以，在面對一個新周期的時候，我們似乎都在尋找一個唯一正確的答案來指引行動。但我們在向前尋找的過程中發現，這個答案是模糊的。現在，我們的心態就變成了邊干邊學、邊走邊看。
今天，我分享的是啟承資本在過去干的事情，學到了一些心得，以及我們看到的一些情況。
簡單介紹一下啟承資本，我們團隊主要來自京東、寶潔這些大型的產業集團，所以我們是從產業中來，用投資的方式回到消費產業中去。我們聚焦在中國，只投中國的消費行業；我們聚焦在成長期，識別那些有成長潛質的中國新一代消費冠軍；我們不光是給錢，我們還出力，希望通過自己的經驗分享、能力建設，幫助企業識別并實現好的增長機會。簡單來說，我們懂消費而且只懂消費，我們懂增長也能落地。
最近幾年，啟承資本在中國已經投了一批非常優秀的消費冠軍——如果你是一個寶媽，想為家人準備可口健康的飯菜，你可以去找十月稻田、錢大媽、鍋圈；如果你想給孩子去買好吃不貴的零食，可以找零食很忙、薛記炒貨；如果你是個白領，在上班路上口渴了，可以喝果子熟了；你想變的美一點，可以買佩萊集團的化妝品，可以和閨蜜去海馬體拍照。我們服務了中國接近1億家庭幸福生活的方方面面，我們投資的20多家企業每年貢獻近1,000億的銷售額，在線下開設超過3萬多家門店，已經形成了中國消費有代表性的一張大網。
今天想分享的內容，也都是來源于這些企業的實踐：他們碰到的一些困難，以及我們一起解決的困難。我客觀地跟大家講講：我們到底踩過哪些坑？怎么能夠快速地從坑里面爬出來？少踩坑，可能是我們未來存活下來的關鍵。
消費投資的“坑”
先講講消費投資的人。最近幾年，原本互聯網行業的投資人，還有一些大廠出來的經理人大量進入到消費投資行業。他們很多人有這樣一種理念：覺得消費行業太傳統了，一點都不性感，我要來降維打擊你們。但實際上，消費行業看似門檻很低，產業鏈卻很長，而且企業經營涉及到供應鏈管理、營銷管理、用戶管理、渠道管理等各個方面，復雜度非常高，學習成本也很高。一些互聯網背景的投資人進入消費行業，總是從前端的需求出發，他們看到流量的變化，但卻忽略了后端供應鏈的變化，所以只攻不守。而一些大廠出來的經理人還沒有受過完整的洗禮，他們之前是基于原來大的平臺、成熟的體系、完整的團隊來做事，缺乏真正從0到1的經驗。
現在回頭來看，我們總結出來一個特別有意思的一件事，我們投資的成功企業家都有一個共性——創業初期，他們每一個人都曾開著自己的五菱宏光、長安、金杯去送貨。這些成功的消費企業，就是這么一單一單賣下去、一單一單送出去，慢慢成長起來的。所以，互聯網背景的投資人和大廠出來的經理人進入消費行業，要先做好生意、做好買賣，再去想如何迭代和顛覆它。
第二個坑，投什么公司？靠什么賺錢？
投資人都希望能獲得增長，只不過之前大家關注的都是估值的增長——我們投完一家公司，這家公司的收入規模、利潤規模并沒有變化，但因為市場的錢多，所以估值能漲。而只要估值能漲，投資者就能獲得收益，大家就很開心。
收入很重要，因為收入支撐了估值的增長，但利潤和現金流，大家可能會放在后面才關注。似乎，一上來講怎么賺錢的公司都沒有格局。現在大家回頭看，收入規模的增長，沒有匹配的利潤和現金流，這家公司就不健康。如今，投資人都希望被投企業有好的現金流，能長期創造穩定的利潤，有穩健的收入增長，最后才是可變現的估值成長。
第三個坑，關于怎么投。
在過去的風險投資時代，大家都覺得要投足夠多的企業，項目的死亡率高一點沒關系，活下來那一個能夠賺到幾十倍超額的收益，覆蓋整個基金的成本，然后能快速地退出。但在消費行業和現在所處的時代，這樣的投資公式是行不通的。因為消費行業的項目，即便是明星項目，也沒有辦法為投資者創造出超額收益。投資者應該把消費行業的特點發揮出來，消費行業的特點是公司活下來的概率很高，創造現金流和利潤的機會更高。所以，我們應該“投精、投少”，陪伴優質企業共同成長，通過積極參與價值創造，來通過企業利潤和現金流的穩健成長來換取我們的收益。
消費品牌的“坑”
品牌，是消費行業最大的玄學，沒有人真正能夠完整地定義品牌。每個人都有自己的品牌方法論，但品牌究竟是什么，大家沒有統一的概念。過去，大家非常強調品牌。我們經常見到一些同行這樣評論——這個公司的創始人是一個品牌型的創始人。什么叫品牌型的創始人？大家都是通過比較表面的現象來判斷的，比如說，拍出一些看起來高大上，用戶可能看不懂，但素材水平很高的廣告片……但實際上，這些都是品牌的自嗨。因為這個時代最大的特點，是用戶已經在通過短視頻和分散化的媒介來認識這個市場，認識這個世界。用戶有了極大的主導權，這一點和中心化媒介時代有極大的不同。我們現在要做的事情，不是強調品牌賣點的堆積，而是不斷站在用戶的角度，把用戶的買點呈現出來。從“品牌想說”變成“用戶想看”，這樣一個品牌視角的變化，很多公司并沒有抓住。
第二個坑，品牌的內容創意是怎么來的？
之前，大家都覺得做品牌要有創意，要有很好的idea。但實際上，如今基礎設施的變化，抖音、小紅書工具的普遍應用，每一個好的創意和想法，可以用數字化的方式看到用戶的反饋，我們可以拆解到用戶的每一幀、每一秒，用戶想不想留下來、想不想買、想不想看……如今，品牌已經不再依靠一個天才的創意，而是依靠強大的內容組織——大家有明確的分工，抄來用戶愛看的內容，測用戶的反饋，然后不斷地快速修改，通過“抄-測-改”的循環快速的迭代。所以，品牌考驗的不是創意，而是像流水線一樣的生產能力、組織力。如果品牌指望一個創意或者靈感引領，總有一天會面臨靈感和創意的枯竭。
最后一個坑，大家錯誤地把品牌當成了一個起點。
寶潔CEO雷富禮有一段話，我覺得非常貼切。他說，品牌不是從營銷開始，而是從創造一個符合用戶賣點、用戶買單的產品特性，然后不斷地優化制造成本和分銷成本，讓用戶買得起，讓渠道能賺錢，然后才是傳達產品理念，不斷讓整個組織，而不僅僅是營銷部門參與到品牌的構建當中來，持續為用戶價值服務。
剛剛我講的很明白：好的內容創造了用戶需求；好的產品滿足用戶的需求、解決用戶的問題、形成用戶的復購；好的渠道能觸達更多用戶；好的供應鏈能保證產品穩定，不斷地產生更好的性價比。這套體系連接起來，不斷地螺旋上升，經過時間的堆積最終才形成了品牌。
所以，品牌是一個終點，而不是起點。
消費企業的“坑”
第一個坑，是規模的“坑”。
之前，資金成本比較低，企業先把規模做大，認為未來就有規模效應。實際上，規模大不一定代表公司強，很多公司都是大而不強。在消費行業，企業規模的增長一定會帶來成本的上升。隨著重資產的投入增加，企業負重前行，所以規模大并不等于強。原來日本排名第一的零售企業——大榮集團，它的規模也很大，但由于產品只注重低成本，同時投入大量重資產買地、買樓，因此在經濟周期迭代的時候很難轉身，用戶也摒棄了它，去追求更好的產品。規模大的公司，坍塌也很容易，因為規模大并不等于地基牢。消費企業真正要考驗的能力，是通過高效的運營和管理，以及內部組織建設，不斷找到和滿足用戶的需求，同時降低邊際成本。
第二個坑，是流量的規模。
很多人覺得流量很大，企業規模就很大。很多企業很自豪的說，現在的流量太多，能抓的機會太多。但實際上，這些流量是不是屬于你的？我覺得歸根到底是屬于平臺的，平臺把流量給了你，你就需要付平臺相應的費用。很多時候，企業利潤都是來自于平臺給的辛苦費。如果沒有自有流量，不是用戶主動找來，這些流量并不屬于你。所以，我們更加重視從原來的推廣型流量到搜索型的流量的轉變。
第三個坑，只關注規模成長，忽視了價值成長。
價值成長有三個方面：用戶價值、合作方價值（生態價值）、內部員工價值。這三個價值疊加起來才決定了一個企業價值的高低，而不僅僅是規模。
用戶價值暫且不提。合作方價值，即能不能讓供應商以及渠道商持續賺更多的錢，同時穩定的成長。以7-11為例，它在全球有諸多代工廠，這些代工廠每年跟7-11合作，可能只能賺1-2個點的凈利潤，但它們依然很開心，因為7-11給它們創造了穩定的收入，并且不斷地引領它們的成長和持續的精進。這是穩定的合作方價值，而不是讓合作方賺取“暴利”。
員工價值，體現為“成長”這兩個字，即能不能讓員工的認知、能力、成就感和收入成長。我們發現，所有的創造和生意機會都來自于組織，而所有的卡點也來自于組織。所以，關注員工價值，讓一群人為了自己拼命地工作，可能是消費企業穿越周期一個很重要的前提條件。
還有一個大坑，是紅利。
我曾經見過這樣一些企業家，他們會說這個行業我們有很大的機會，因為海外的滲透率已經10幾個點，但國內只有1-2個點，有很大的成長空間。還有人說，這個渠道只有我發現了，別人還沒有發現。我覺得，這叫機會驅動——我們看到了一個非常美的山峰，我們想去攀登它，但能不能到達那個山峰，這完全取決于自己企業的能力。回到商業本身，線上的企業能不能進入線下？一個品類的成功能不能擴張到更多品類？都要回歸到企業的組織有沒有能力實現。所以，我們要從機會驅動變成能力驅動。
紅利是個障眼法，很多企業家覺得自己能力特別強，反而忽略了紅利的時間有效性。過去的線上紅利或者大賣場紅利，其實都有十年以上的時間，一個企業可以吃很久。在今天的內容電商化時代，所有的創新，競爭對手都可以很快地模仿、學習，整個紅利周期在不斷縮短。如果企業真的想抓住紅利，企業能不能構建一個快速反饋并行動的敏捷組織呢？如果沒有，紅利周期的縮短將會對企業造成很大的挑戰。
最后一點，整個消費市場已經從原本的全面增長轉變為結構型成長和局部成長的階段。
結構怎么劃分？需要企業家自己對行業的洞察：渠道、媒介、供應鏈、價值鏈、產品，哪個是有成長機會的？而企業在這個版圖中，是一個成長的版圖，還是縮量的版圖？這些都決定了企業競爭的烈度以及長期的利潤率。所以，“紅利”這兩個字，已經不能簡單概括成長機會了。我們要從能力出發，更快更敏捷的反饋，找到新的增長機會。并且，我們要找到一個結構性有利、有價值的板塊深挖進去，長期駐扎。
我覺得現在最明顯的一個趨勢，就是時代的變化。我們已經從一個增量時代進入了存量時代，從一個賣方時代變成了買方時代。擺在大家面前的可能只有兩條路：一條路是向下“卷價格”，另一條路就是向上“卷價值”。
“向下卷價格”，即圍繞用戶真正需要的、剛需的產品，通過低成本的供應、全鏈路的節約，真正把價格降下來，企業還有利可圖。但“卷價格”這條路，最終可能會遇到渠道自有品牌的挑戰。在用戶真正剛需、長期需要的類目里，渠道的效率肯定比品牌更高，因為它離用戶更近，品牌很難有競爭力。
因此，在“卷價格”的同時，品牌還要“卷價值”，即不斷創造和刺激用戶的需求，找到用戶想要的東西并設法滿足。但創新也是有成本、有代價的，最大的成本就是成功率不高。在“卷價值”這條路上，企業的核心能力不是低成本的供應，而是低成本的測試——有沒有一個離用戶更近的渠道，能夠更快地拿到用戶的反饋，更低成本的知道用戶是否喜歡；有沒有一個離用戶更近的觸達途徑，不斷地測試產品。
無論走哪條路，都要有匹配的能力去實現。我今天的分享就到這里，謝謝！
