藍鯊導讀：縣域“超市之王”
作者?| 王沖和
編輯?| 盧旭成
2024年，商超百貨行業(yè)異常難熬。
根據(jù)已經(jīng)公布的2024年財報，A股26家商超百貨上市公司中，有19家營收同比下滑，17家凈利同比下滑，業(yè)績慘不忍睹。
但河南、河北的商超百貨“領(lǐng)頭羊”則是另一番景象。2024年，胖東來集團（許昌新鄉(xiāng)兩地）累計銷售額為169.64億元，凈利潤超過8億元。從河北滄州市黃驊市走出的信譽樓，其營收更是高達239億元，并連續(xù)四年營收均超過200億元，且保持同比增長。
信譽樓，被稱為“河北胖東來”，但實際上胖東來創(chuàng)始人于東來十分推崇信譽樓，甚至有人把信譽樓稱為“胖東來的老師”。這家名不見經(jīng)傳的縣城超市，為何能夠穿越經(jīng)濟周期、行業(yè)周期、企業(yè)周期，走出一條平滑的上升曲線？
四十年，沒有關(guān)過一家店
1985年元旦，在黃驊新華路43號，信譽樓正式開業(yè)。其創(chuàng)始人張洪瑞是一個草根，他出生在河北省黃驊縣城關(guān)鎮(zhèn)樓西村二隊，父親是裁縫，長年在天津為人加工衣服。
1960年，16歲的張洪瑞初中畢業(yè)了，五門功課，四門考了滿分100分，一門考了95分，總分為495分，因為他家成分不好（父親因為整風反右運動，說了幾句真話——“田里的草長得比莊稼還高”，被打成了“四類分子”中的壞分子），母親多病，祖父年老，弟妹們年幼，他不得不放棄升學，回到家里勞動，賺錢補貼家用。“種過地，養(yǎng)過豬，當過會計，還當了多年的生產(chǎn)隊長。”
（信譽樓創(chuàng)始人 張洪瑞）
1961年，17歲的張洪瑞在黃驊縣建筑隊做雜工，給師傅供泥、供磚，每次都供得十分充沛。后來還到黃驊縣煤建公司當臨時工，食品公司站點當會計。因父親在1971年受到?jīng)_擊，張洪瑞被食品公司“辭退”。回到村里，他愣是帶領(lǐng)自己的生產(chǎn)隊，從最貧窮的生產(chǎn)隊一躍成為最先進的生產(chǎn)隊，多次得到黃驊縣政府的表彰。
1984年，黃驊縣準備在縣城籌建新興市場，為農(nóng)民進城經(jīng)商鋪橋搭路。張洪瑞原本準備為生產(chǎn)隊皮鞋廠找?guī)讉€店鋪，后經(jīng)人指點貸款10萬元開了第一家信譽樓。
張洪瑞之前并沒有經(jīng)過商，在改革開放初期，私營企業(yè)的發(fā)展還不明朗的背景下，只能帶領(lǐng)隊伍進行艱難的探索。
從1985年1月到1990年底，信譽樓一直沒賺錢，期間還踩了不少“坑”。1、被無良商家欺騙：比如，進貨上經(jīng)常被騙。被人在合同下套，進貨1萬件的花邊、扣子和頂針，結(jié)果積壓，賣了幾年沒賣完，頂針都生銹了。2、管理上存在漏洞。比如，當時的財務(wù)人員對進貨、提貨、走賬等手續(xù)一知半解。有時上邊把提貨單發(fā)來了，拿著單子去提貨，卻發(fā)現(xiàn)根本沒有貨。這單子就掛起來沒人過問了。
但在這六年間，信譽樓也圍繞著“信譽”二字，積累了豐厚的無形資產(chǎn)。比如，信譽樓開業(yè)之初就推出五試一退制度：自行車試騎三天；洗衣機試用七天；電視機允許試看半個月；收音機、錄音機試聽五天；各種日用化妝品可以當面試用。
再比如，凡信譽樓經(jīng)營的商品，屬于有質(zhì)量問題的，都可憑發(fā)貨票退換。這一服務(wù)后來被完善為三包措施，在信譽樓的每一個柜臺以及每一家門店，都可以看到清晰的三包服務(wù)提示和標識。
1991年，信譽樓開始賺錢了，并逐年呈幾何級數(shù)增加：1991年盈利20萬元；1992年盈利40萬元；1993年盈利80萬元……1997年搬遷到信譽樓大街（原黃驊市康寧路）新商廈，2001年第一家分店在青縣開業(yè)……
經(jīng)過40年的發(fā)展，信譽樓從一家面積只有200多平方米、員工僅30人的“小賣場”，發(fā)展成為擁有43家自營門店、約120萬平方米營業(yè)面積、約4萬名員工，經(jīng)營版圖涉及河北、山東、天津三省市，總資產(chǎn)達到了80多億的商業(yè)集團。
自2021年起，信譽樓年營收連續(xù)4年突破200億元。2021年營業(yè)收入為202.6億元，增速為11.81%；2022年在多家門店因疫情長時間閉店的情況下，營業(yè)收入仍然突破200億元；2023年營收236.26億元，增速18.1%。2024年營收239億元，增速4.1%……
值得關(guān)注的是，信譽樓無論開到哪里，哪里就成為鬧市區(qū)，周邊的店鋪租金和土地價格就上漲。開業(yè)40年來，信譽樓不曾關(guān)過一家店。
信譽樓的“秘密”
正如胖東來沒有“神話”，信譽樓也沒有“秘密”，其能夠40年基業(yè)長青，關(guān)鍵在于將“信譽”刻在基因里。
1、商品和服務(wù)
一名消費者在信譽樓黃驊旗艦店表示：“這里的食材新鮮、價格合理，售后服務(wù)也令我放心。”另一名消費者則對信譽樓的商品溯源體系印象深刻，“每條魚都有二維碼身份證，掃碼就能看到產(chǎn)地信息。”這種信任感并非偶然。信譽樓以“賠錢也要退換貨”的承諾踐行40年，將“誠信經(jīng)營”融入日常運營，最終轉(zhuǎn)化為消費者“閉眼買”的底氣。
同時，信譽樓實行明碼標價，從不打折促銷。打折促銷雖然能夠熱鬧一時，但顧客往往感覺價格不實在，甚至產(chǎn)生“提防受騙”的心理。信譽樓倡導“寧要蹩腳的誠實，不要無瑕的欺瞞”、“唯恐顧客吃虧”、“不賺昧心錢”，真正做到貨真價實、“善待每一位顧客，尤其是不買商品的顧客”等理念。
一般商家中，導購員的工作就是把商品賣給顧客，銷售額的高低應(yīng)該是評價一個導購員工作成效的最直接標準。然而在信譽樓，包括導購員在內(nèi)的任何人的收入，都不與銷售額掛鉤。是因為一旦掛鉤，勢必會讓員工過分追求銷售額。只有把顧客當作自己的親朋好友，發(fā)自內(nèi)心地為顧客著想，真誠對待顧客，才能換來顧客長久的信任。
信譽樓對導購員的考核不是利潤，而是為顧客著想做得怎樣。如果幫助顧客解決了實際問題，即便顧客沒有買東西，導購員也會受到表揚和鼓勵。而如果違反“誠信”原則，公司則將予以嚴肅處理。
2、供應(yīng)鏈
“真品”和“真誠”服務(wù)的背后，是信譽樓在供應(yīng)鏈體系方面的深厚積累。為了在行業(yè)價格競爭中找準定位，信譽樓選擇“長期主義”應(yīng)對挑戰(zhàn)，通過直采和精細化供應(yīng)鏈有效降低成本，同時確保商品質(zhì)量。
當前，很多大型商場、超市加劇壟斷銷售渠道，要么壓低供應(yīng)商產(chǎn)品價格，要么通過通道費、柜臺費、節(jié)慶費、回扣、提成、拖欠貨款等手段，壓榨供應(yīng)商的利潤空間，把所有風險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。對此商業(yè)“潛規(guī)則”，信譽樓認為，一味擠壓供應(yīng)商利潤，供應(yīng)商要么提高售價，要么降低質(zhì)量，結(jié)果都會傷害消費者利益，最終傷害商場利益。
為此，信譽樓多年來全部商品堅持自采自營方式，堅持合理的商品加價率，堅持少向供應(yīng)商調(diào)換貨，自己承擔全部庫存風險。同時，禁止拖欠貨款、收受回扣、接受吃請，還把消費者意見反饋給供應(yīng)商，改進產(chǎn)品質(zhì)量。一名供應(yīng)商說，“與信譽樓合作近30年，從沒有收過入場費，從不拖欠貨款。”每開一家新店，信譽樓都堅持自己征地、建樓，目的是讓利給消費者和供應(yīng)商。
不僅如此，信譽樓還以43家門店構(gòu)筑環(huán)渤海縣域商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，240個直采基地架起品質(zhì)供應(yīng)鏈，從田間到餐桌的全程溯源、每日抽檢的品控體系，用“笨功夫”打造出8.6%銷售額占比的自有品牌矩陣。目前，信譽樓擁有240個直采基地，實現(xiàn)了從田間到餐桌的全程溯源。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，信譽樓自有品牌的年銷售額已經(jīng)達到20.7億元。
與此同時，信譽樓建立了洞察一線消費需求、與品牌開發(fā)定制商品、終端營銷落地的模式。例如，與海天聯(lián)合開發(fā)的天源本釀零添加醬油，單品銷售額突破100萬元，成為調(diào)味品類中的大單品，帶動品類銷售額提升16.2%。
值得關(guān)注的是，信譽樓在定制商品時還考慮本地市場的特點。比如，信譽樓了解到，由于部分顧客對于濃香菜籽香度不太好接受，因此通過深入溝通中糧廠家調(diào)整配方，結(jié)合北方口感，生產(chǎn)一級壓榨菜籽油，通過提前規(guī)劃安排，預售宣傳，上市一個月銷售80萬。整體帶動信譽樓菜籽油品類銷售，單月銷售增比近300%。
3、深耕下沉市場
信譽樓百貨集團有限公司副總裁許勝利表示，通過四十年的縣域深耕，他們發(fā)現(xiàn)下沉市場蘊含著巨大的增長潛力和容量。面對不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)需要靈活應(yīng)對，以創(chuàng)新的思維模式去滿足新興需求，從而構(gòu)建縣域經(jīng)濟的新生態(tài)閉環(huán)，把握百貨行業(yè)的新藍海。
截至目前，信譽樓的門店主要分布在河北滄州市（11家）、石家莊（10家）、保定（6家）、衡水（7家），以及天津、山東等地，門店幾乎都分布在四五線以下的縣城。
在下沉市場，信譽樓堅持“長期主義”。近年來，網(wǎng)購迅速發(fā)展的重要原因是網(wǎng)上商品因為省去店鋪租金，其價格比實體店便宜很多。而在信譽樓，所有柜臺都不存在租金問題，所有商品都實行自采自銷。這是因為信譽樓新建分店全部實行自己買地、自己建房模式，一方面可以避免一大筆租金降低經(jīng)營成本；另一方面可以避免租金變動帶來的風險，有利于長期穩(wěn)定經(jīng)營。
4、組織管理與文化驅(qū)動
1984年，張洪瑞創(chuàng)建了信譽樓。可以說，這時的信譽樓完全是張洪瑞的個人企業(yè)，信譽樓的資產(chǎn)完全是張洪瑞的個人資產(chǎn)。但時至今日，信譽樓已成了以核心員工為主的、全體信譽樓人的企業(yè)，信譽樓的資產(chǎn)是以核心員工為主的、全體信譽樓人的資產(chǎn)。
這是由于2002年6月，信譽樓在召開新的股東大會之后，正式實施了新的股權(quán)設(shè)置方案。該方案的架構(gòu)是：全部實行崗位股（不是全員持股），對不同的崗位授予不同的股權(quán)，崗位變動時股權(quán)隨之變動，持股員工退休或離職，其股權(quán)全部按離退時的價格收回，以保證股權(quán)永遠掌握在能為公司創(chuàng)造較大價值的核心員工手里；包括創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)，股權(quán)不允許繼承，不允許個人控股。
張洪瑞曾說過：“我剛干信譽樓就明白這個關(guān)系了——不是顧客第一，是員工第一。人是第一要素。一切為員工著想，一切從員工的根本利益出發(fā)，員工就會愉快地干好工作。形成這樣的核心能力，企業(yè)就會立于不敗之地。當然，我們提高核心能力，不圖打敗別人，但求不敗”。
通過不斷完善教學型組織，信譽樓不斷提升干部和員工的知識水平、職業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，使他們能夠愉悅地投入到工作中去。這種良性的循環(huán)不僅提升了企業(yè)的經(jīng)營水平，也進一步鞏固了員工與企業(yè)的緊密聯(lián)系。
信譽樓沒有空降兵。現(xiàn)有員工3萬余名，全部是自己招聘經(jīng)過培訓上崗的，26家店的總經(jīng)理、5個區(qū)域總經(jīng)理和幾十名集團高級管理干部都是自己培養(yǎng)的，從基層一步一步發(fā)展上來。
用40年的實踐，信譽樓證明了一件事：縣域商業(yè)的根本在于以實際產(chǎn)品和服務(wù)獲取消費者的信任，同時也根據(jù)消費趨勢和本土實際情況進行不斷升級。下沉市場，大有可為。
